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激励员工的方法有哪些,员工激励方法有哪些

日期:来源:激励员工的方法有哪些收集编辑:土味情话

员工激励方法有哪些

作为管理者,要适时的对员工产生一定的激励,有良好的激励才能启发员工的积极性。企业管理者激励员工的五个技巧1.启发而不惩罚 在做某件事之前,要打好基础,以征得他人的意见或同意。在施以激励之前,必须先对人员进行启发、教育,使他们明白要求和规则,这样在采用激励方法时,他们才不至于感到突然,尤其是对于处罚不会感到冤枉。所以,最好的管理方法是启发,而不是惩罚。 2.公平相待 宝元通公司是解放前的一家百货公司。该公司完全由考核结果来决定提升与奖励。考核的内容包括意志、才能、工作、行动四个方面,考核每半年评比一次。经过这样的考核,职工就有可能由每月0.5元的工资一步步往上爬,一直爬到宝元通“九等三十六级”的顶峰。主任级以上职员就是通过这样的考核逐步提升起来的。这一做法的结果是,凡是能力较强而又积极工作的人,在宝元通必有出头之日;凡是考核成绩不好的人,绝无侥幸提升的可能,表现极差者甚至有被辞退或者开除的危险。 充分利用激励制度就能极大地调动企业职工的积极性,保证企业各项工作的顺利进行。要保证激励制度的顺利执行,就应当像宝元通一样,不惟亲、不惟上、不惟己,只惟实,公平相待。 3.注重现实表现 西洛斯-梅考克是美国国际农机公司的创始人。有一次,一个老工人违反了工作制度,酗酒闹事。按照公司管理制度的有关条款,他应受到开除的处分。决定一发布,那位老工人立刻火冒三丈,他委屈地说:“当年公司债务累累时,我与你患难与共。3个月不拿工资也毫无怨言,而今犯了这点错就开除老子,真是一点情分也不讲。”梅考克平静地对他说:“你知不知道这是公司,是有规距的地方,这不是你我两个人的私事,我只能按规定办事。” 在实施激励方法时,应该像梅考克一样,注重激励对象的现实表现,当奖则奖,该罚就罚。 4.适时激励 美国一家名为福克斯波罗的公司,专门生产精密仪器设备等高技术产品。在创业初期,一次在技术改造上碰到了一个难题。一天晚上,正当公司总裁为此冥思苦想时,一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法。总裁听罢,觉得很有道理,便想立即给予他嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵,最后拿出一只香蕉给这位科学家。他说,这是他当时所能找到的惟一奖品了,科学家为此十分感动。因为这表示他所取得的成果得到了领导人的认可。从此以后,该公司对攻克重大技术难题的技术人员,总是授予一只金制香蕉形别针。 行为和肯定性激励的适时性表现为它的及时性,在没有别的东西做奖品的情况下,用一只香蕉作为奖品,这样做至少有两个好处:一是当事人的行为受到肯定后,有利于他继续重复所希望出现的行为;二是使其他人看到,只要按制度要求去做,就可以立刻受奖。这说明制度和领导是可信赖的,因而大家就会争相努力,以获得肯定性的奖赏。 5.适度激励 有人对能通宵达旦玩游戏者不可理解,但当自己去玩时,也往往废寝忘食,原因何在?游戏机上电脑程序是按照由简到繁、由易到难的原则编制的,那种操作者稍有努力就进,不努力就退的若得若失的情况,对操作者最有吸引力。 游戏机的事例说明了激励标准适度性问题。保持了这个度,就能使激励对象乐此不疲,反之,如果激励对象的行为太容易达到被奖励和被处罚的界限,那么,这套激励方法就会使激励对象失去兴趣,达不到激励的目的。

激励员工方法有哪些?

要有效的激励企业员工,关键是要建立有效的激励机制。

激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用,在这样的激励机制作用下,组织不断发展壮大,不断成长。

激励模式应用于管理实践中可分为5个步骤,其工作内容分别如下:

第一, 双向交流。这一步的任务使管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等,同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等;而员工个人则要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如其分的表达出来,同时员工要把组织对自己的各方面要求了解清楚。

第二, 各自选择行为。通过前一步的双向交流,管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位,提出适当的努力目标和考核办法,采取适当的管理方式并付诸行动;而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。

第三, 阶段性评价。阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评判,以便管理者和员工双方再做适应性调整。这种阶段性评价要选择适当的评价周期,可根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。

第四, 年终评价与奖酬分配。这一步的工作是在年终进行的,员工要配合管理人员对自己的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖酬资源。同时,管理者要善于听取员工自己对工作的评价。

第五, 比较与再交流。在这一步,员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较,以及与自己的过去相比较,看一看自己从工作中所得到的奖酬是否满意,是否公平。通过比较,若员工觉得满意,将继续留在原组织工作;如不满意,可再与管理人员进行建设性磋商,以达成一致意见。若双方不能达成一致的意见,双方的契约关系将中断。

全过程激励模式突出了信息交流的作用,划分了激励工作的逻辑步骤,可操作性强。

激励机制的五项原则

1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量

人岗匹配是配置员工追求的目标,为了实现人适其岗,需要对员工和岗位进行分析。每个人的能力和性格不同,每个岗位的要求和环境也不同,只有事先分析、合理匹配,才能充分发挥人才的作用,才能保证工作顺利完成。

2、论功行赏

员工对公司的贡献受到诸多因素的影响,如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等,虽然有些因素不可控,但最主要的因素是员工的个人表现,这是可以控制和评价的因素。其中一个原则是——员工的收入必须根据他的工作表现确定。员工过去的表现是否得到认可,直接影响到未来的工作结果。论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免,还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。因此,在工作表现的基础上体现工资差异,是建立高激励机制的重要内容。此外,巴斯夫还根据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。

3、通过基本和高级的培训计划,提高员工的工作能力,并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。

为员工提供广泛的培训计划,由专门的部门负责规划和组织。培训计划包括一些基本的技能培训,也涉及到高层的管理培训,还有根据公司实际情况开发的培训课程,以帮助员工成长为最终目标。组织结构的明确,每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用,还可方便地了解到有哪些升迁途径,并可获取相关的资料。巴斯夫在晋升方面有明显的内部导向特征,更趋向于从内部提拔管理人员,这为那些有志于发展的人才提供了升职机会。

4、不断改善工作环境和安全条件

适宜的工作环境,不但可以提高工作效率,还能调节员工心理。根据生理需要设计工作环境,可以加快速度、节省体力、缓解疲劳;根据心理需要设计工作环境,可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。对工作环境进行人性化的改造,在工厂附近设立各种专用汽车设施,在公司内开设多家食堂和饭店,为体力劳动者增设盥洗室,保持工作地点整洁干净……

安全是对工作条件最基本的要求,但却是很多企业难以实现的隐痛。建立了一大批保证安全的标准设施,由专门的部门负责,如医务部、消防队、工厂高级警卫等,负责各自工作范围内的安全问题。向所有的工人提供定期的安全指导和防护设施。还可以建立各种安全制度,如大楼每一层都必须有一名经过专门安全训练的员工轮流值班。除设施和制度的保障外,还以奖励的方式鼓励安全生产,那些意外事故发生率最低的车间可以得到安全奖。 5

、实行抱合作态度的领导方法

在领导与被领导的关系中,强调抱合作态度。

领导者在领导的过程中,就如同自己被领导一样,在相互尊重的氛围中坦诚合作。巴斯夫的领导者的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。其中,最主要的任务是评价下属,根据工作任务、工作能力和工作表现给予公正评价,让下属感受到自己对企业的贡献、认识到在工作中的得失。评价的原则是“多赞扬、少责备”,尊重员工,用合作的方式帮助其完成任务。任务被委派后,领导必须亲自检查,员工也自行检验中期工作和最终工作结果,共同促进工作顺利完成。

如何激励员工才合适?激励员工的方法有哪些

  首先,如何定义问题中的“合适”?如果指的是有效,那么激励员工时以下5个要点需要注意:

    现金奖励和非现金奖励。

    当被询问“你想要什么奖励”的时候员工通常会回答“现金”,但是当被询问“什么事最能让你感觉自己被赏识”的时候,答案形形色色,工作年限越长的员工越重视非现金甚至非物质性奖励。大多数人表示同等价值下非现金奖励比现金带来更持久的记忆和赏识感。

    物质奖励因人而异。

    奖励一个高级儿童安全座椅给一位乘地铁上班的单身员工并非毫无用处但是满足感应该是减半的。不同年龄不同背景不同性别的员工有不同的需求,既然是奖励就该尽量弹性化的满足多样化的需求,这样才能起到提高满意度完成激励的作用。

    即时奖励拒绝画饼。

    很多人形容企业的激励政策像是挑在驴子眼前的胡萝卜,骗着你往前走看得见吃不着。激励策略的周期如果设定得过长就会看起来像画饼,让员工对这样的激励失去信任感也就失去了动力。企业应该尝试进行即时激励,如果员工的某个行为是值得赞赏的,那么就该马上得到奖励。即时性可以扩大激励的心理效果。

    以行为为导向。

    之所以很多激励策略的周期长,是因为它们大多以结果为导向,看业绩,看数据,看成果。不仅周期长,评判标准还十分单一,也不利于企业的文化建设。如果把企业目标拆分成许多细小的具体行为和奖励项目,员工完成了这些行为,就可以获得激励,那么员工就会向着企业所希望看到的方向前进。

    公平公开。

    所谓“不患贫而患不均”,不公平的激励标准和策略对于员工积极性的打击比没有激励更严重。同时每一次的激励奖励都是公开的,员工就会意识到哪些行为是公司的希望,是公司所倡导的,公开的奖励也能大幅提升激励体验。

  

  关于“合适”,还想多说一点的是——过去,甚至现在在大多数人的意识里,激励,就该是上级对下级,同部门之间的内部活动,这样比较合适。其实平级之间,不同部门之间,如果对方的行为你很赞赏,如果对方对你的工作给与了高度的配合与帮助,那么同样也可以进行激励。

  

  激励员工的具体方法有:

  现金激励。简单粗暴容易操作,但是效果没有想象中的好,谨慎使用;

  培训激励。雇佣关系发生变革,给员工更多的发展机会和空间是双赢策略;

  活动激励。鼓励员工参与集体活动(志愿者活动、企业文化建设活动…)获得奖励;

  荣誉激励。公开开展荣誉评选,实现员工之间互相的认可和点赞;

  福利激励。为员工提供多元化的实用福利,改善员工工作之外的关注点和困难;

  参与激励。鼓励员工参与管理、提出对公司发展的有效意见与建议,提高参与意识;

  示范激励。企业领导和部门主管用自己的示范行为来带动会获得不一样的激励效果;

  负激励。对过失错误需要适当惩戒,但作为激励手段使用时需要谨慎。

  

  要做出“合适”的激励行为,最理想的方法是搭建出一个以可成长的参数为基础的激励系统。通过这个系统,企业拆分企业文化为具体激励项目,使企业文化落地;同时通过对员工的行为进行即时奖励,及时引导和校正发展方向;在公开系统内实现员工的互相点赞,增加凝聚力和荣誉感;同时系统可以记录激励策略的设置信息为激励大数据分析积累元素。

管理学原理中激励的主要方法有哪些

管理学原理中激励的主要方法有:

  一、形象激励

  这里所说的形象包括组织中领导者、模范人物的个人形象与优秀团队的集体形象等。无论哪一种形象,都能激发员工的荣誉感、成就感和自豪感,达到激励人的作用。为此,企业的领导者应把自己的学识水平、品德修养、工作能力、个性风格贯穿于自己的日常工作之中,以自己良好的个人形象对被领导者的思想和行为进行激励。同时,对于在工作中表现突出,具有代表性的新人、优秀员工、劳动模范以及工作团队等,采用照片、资料张榜公布,开会表彰发放荣誉证书,在电视、互联网上宣传等精神奖励方式,深入宣传和展现其良好的形象,号召和引导员工模仿学习。

  二、感情激励

  感情是人们对外界刺激所产生的喜怒哀乐等心理反应,包括情绪和情感两种类型。感情需要是人类最基本的需要,也是影响行为最直接的因素之一。人与人之间的感情联系蕴藏着无限的潜能,可以超越物质利益、精神理想和外部压力的影响,产生“士为知己者死”的激励力量。因此,现代领导者不仅要注意以理服人,更要强调以情感人。感情激励就是加强与员工的感情沟通,从员工思想、生活、工作等各方面给予诚挚的关怀,想人所想,急人所难,与员工建立平等、亲切的感情,让员工感受到领导的关心和企业的温暖,以此来激发其积极性、主动性和创造性。

  三、信心激励

  期望理论告诉我们,一个人在工作中受到的激励程度与个人对完成工作的主观评价以及工作报酬对自己的吸引力等有很大关系。当个人认为自己无论付出多大的努力都不能完成工作时,其工作的积极性肯定很低。出现这种情况,有些时候是因为工作确实超出了个人的能力范围,但更多的时候是由于个人对自己缺乏信心所至。他们往往不能清楚地认识和评价自己,不清楚自己的优势和劣势所在,怀疑自己的能力,因而错误判断了实现目标的可能性大小。这时就需要管理者在相信自己的员工的基础上,及时进行心理疏导,让他们充分认识到自己的优点和潜力,给予充分的鼓励,让他们看到未来的机会和希望,帮助他们树立“我能做好”的信心。员工有了良好的心态、必胜的信念和动力,就能激发出巨大的创造力。正像一句广告词说的那样:“只要有激情,一切皆有可能”。

  四、目标激励

  目标激励是指设置适当的目标来激发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。目标激励要求以明确的组织目标为依据,对其进行纵向和横向的层层分解,形成各层次、各部门乃至每一位员工的具体目标,各层次、各部门及每一位员工都以目标为标准,在实施目标的过程中,实行自我激励和自我控制。在目标激励的过程中,要特别注意以下几点:第一,员工个人目标的设置,应结合其工作岗位的特点,充分考虑员工个人的特长、爱好和发展,将个人目标与组织目标相结合,使组织目标包含较多的个人目标,使个人目标的实现离不开为实现组织目标所做的努力。第二,目标必须具有明确性、可达性、挑战性和连续性,借以培养员工创造价值的成就感。第三,无论是组织目标还是个人目标一经确定,就应大张旗鼓地进行宣传,让全体员工深刻认识到自己工作的意义和前途,激发员工强烈的事业心和使命感,使员工在工作过程中达到自我激励、相互激励。最后,在目标考核和评价上,要在员工自我评价的基础上,从德、能、勤、绩等方面,定性与定量相结合,客观公正地进行评价,及时进行奖惩,并做到赏罚分明。

  五、绩效薪金制

  这是一种最基本的激励方法,其要点就是将绩效与报酬相结合,完全根据个人绩效、部门绩效和组织绩效来决定各种工资、奖金、利润分成和利润分红等的发放。实行绩效薪金制能够减少管理者的工作量,使员工自发地努力工作,不需要管理者的监督。现在许多企业对上至总经理下至普通员工的薪金报酬,都采用了底薪(月薪或年薪)加提成的方式,其结果既增加了营业额,也增加了个人收入,充分体现了绩效薪金制的优越性。在实施绩效薪金制时,需要注意以下几点:第一,必须明确组织、部门和个人在一定期限内应达到的绩效水平;第二,必须建立完善的绩效监督、评价系统,以正确评价实际绩效;第三,严格按绩效来兑现报酬,所给报酬必须尽可能满足员工的需求。

  六、肯定与赞美

  心理学家、哲学家威廉•詹姆斯曾说过:“在人类所有的情绪中,最强烈的莫过于渴望被人重视”。哈佛大学康特教授进一步指出:“薪资报酬只是一种权利,只有肯定才是一个礼物”。松下幸之助相信,许多员工都非常注意如何在工作中进步,并希望得到老板的承认,于是,他在带来访客人参观工厂时,会随便指着一位员工说:“这是我最好的主管之一”,从而使被指者倍感自豪。因此,员工最想从工作中得到的是,希望和尊重自己的人一起工作,当工作表现好时能受到表扬,以及对所发生的情况感受到一种了解的满足。

  一个有效的管理者必须破除对金钱的迷信,随时了解和掌握员工的工作情况,及时给予承认和肯定,送上一声谢谢,给予一句赞美,充分满足员工的尊重需要。同时肯定和赞美员工必须怀有真诚之心,情真意切,发之内心地赞赏,充分发挥员工身上蕴藏着的神秘潜能,激励员工进步;不能怀有笼络人心的目的,花言巧语,虚情假意,这样做不但不能激励人,反而会使人感到讨厌。

  七、工作丰富化

  日本著名的企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出:“工作的报酬就是工作本身!”深刻地指出了内在激励的无比重要性。与之相关的激励方式包括工作扩大化、工作轮换和工作丰富化。工作扩大化是指在横向水平上增加工作内容,但工作难度和复杂程度并不增加,以减少工作的枯燥单调感;工作轮换是在同一层次和能力要求的工作之间进行调换,以培养员工多方面的能力;工作丰富化是在纵向层次上赋予员工更复杂、更系列化的工作,让员工参与工作规则的制定、执行和评估,使员工获得更大的自由度和自主权,满足其成就需要。三种方式中工作丰富化的激励作用最大。

  工作丰富化的具体方式包括:让员工完成一件完整的、更有意义的工作;让员工在工作方法、工作程序、工作时间和工作进度等方面拥有更大的灵活性和自主性;赋予员工一些原本属于上级管理者的职责和控制权,促进其成就感和责任感;及时评价与反馈,让员工对工作进行必要的调整;组建自主性工作团队,独立自主地完成重大的、复杂的工作任务。

  今天,企业在解决了员工的温饱问题后,员工更为关注的是工作本身是否具有乐趣、意义、挑战性、创新性和成就感,是否能够实现自我价值等等。要满足员工的这些高层次的需要,就必须实行工作扩大化、工作轮换和工作丰富化,实现内在激励。

  八、参与管理

  参与管理就是让下级员工在一定的层次和程度上分享上级的决策权,以激发员工的主人翁精神,形成员工对企业的归属感、认同感,进一步满足员工自尊和自我实现的需要。参与管理的具体方式如:作出一项牵涉面广的重大决策时,必须听取来自下级、基层和第一线的意见和建议;组建各层次代表参加的质量监督小组,定期检查和讨论质量方面的难题,查找原因,提出解决方案,监督实施修正计划;授予下级、基层和第一线员工更大的现场决策权,让其有权迅速处理各种突发问题。

  九、教育培训

  在知识经济时代,知识更新速度不断加快,社会对企业和员工提出了更高的要求,企业和员工必须不断学习才能跟上时代的步伐。教育培训作为一种重要的学习方式,不仅能提高员工的知识水平,适应企业的发展需要,更能使员工以最大的热情奉献企业,实现员工个人的全面发展。教育培训既要抓员工的思想教育,以树立员工崇高的理想和职业道德;又要抓专业教育,以提高员工的工作能力。常见的教育培训方式是:在工作实践中“随时随地”地学习,不断丰富和积累知识;组织内部定期培训,提高员工的职业技能;脱产学习、参观考察、进高等院校深造等,让员工开阔视野,增加知识,更好地适应时代的需要;倡导和实施工作学习化、学习工作化,构建学习型组织,全面提升个人价值和组织绩效。通过以上多种方式,不断提高员工的思想品德素质、科学文化素质、社会活动素质、审美素质和身心素质,使其成为“T”型或“A”型人才,适应时代对人才的要求。

有效激励的手段和方法有哪些?

转载以下资料供参考

有效的激励手段

激励是管理的基本职能之一,也是领导的一项重要任务。有效的激励必须从激励的起点——需要出发,综合运用各种激励方法。激励的基本方法包括:形象激励、感情激励、信心激励、目标激励、绩效薪金制、肯定与赞美、工作丰富化、参与管理、教育培训等。

激励

是激发人的动机的心理过程,通过激励,个体受到激发鼓励,达到振作奋发的兴奋状态,是指创设各种满足组织成员需要的条件,激发组织成员的正确动机,使其产生实现组织目标的特定行为的过程。

  关于如何进行激励,众多的心理学家、管理学家进行了深入的研究,提出了多种系统的激励理论和方法。以这些基本观点为依据,我们提出以下激励的基本方法。

  一、形象激励

  这里所说的形象包括组织中领导者、模范人物的个人形象与优秀团队的集体形象等。无论哪一种形象,都能激发员工的荣誉感、成就感和自豪感,达到激励人的作用。为此,企业的领导者应把自己的学识水平、品德修养、工作能力、个性风格贯穿于自己的日常工作之中,以自己良好的个人形象对被领导者的思想和行为进行激励。同时,对于在工作中表现突出,具有代表性的新人、优秀员工、劳动模范以及工作团队等,采用照片、资料张榜公布,开会表彰发放荣誉证书,在电视、互联网上宣传等精神奖励方式,深入宣传和展现其良好的形象,号召和引导员工模仿学习。

  二、感情激励

  感情是人们对外界刺激所产生的喜怒哀乐等心理反应,包括情绪和情感两种类型。感情需要是人类最基本的需要,也是影响行为最直接的因素之一。人与人之间的感情联系蕴藏着无限的潜能,可以超越物质利益、精神理想和外部压力的影响,产生“士为知己者死”的激励力量。因此,现代领导者不仅要注意以理服人,更要强调以情感人。感情激励就是加强与员工的感情沟通,从员工思想、生活、工作等各方面给予诚挚的关怀,想人所想,急人所难,与员工建立平等、亲切的感情,让员工感受到领导的关心和企业的温暖,以此来激发其积极性、主动性和创造性。

  三、信心激励

  期望理论告诉我们,一个人在工作中受到的激励程度与个人对完成工作的主观评价以及工作报酬对自己的吸引力等有很大关系。当个人认为自己无论付出多大的努力都不能完成工作时,其工作的积极性肯定很低。出现这种情况,有些时候是因为工作确实超出了个人的能力范围,但更多的时候是由于个人对自己缺乏信心所至。他们往往不能清楚地认识和评价自己,不清楚自己的优势和劣势所在,怀疑自己的能力,因而错误判断了实现目标的可能性大小。这时就需要管理者在相信自己的员工的基础上,及时进行心理疏导,让他们充分认识到自己的优点和潜力,给予充分的鼓励,让他们看到未来的机会和希望,帮助他们树立“我能做好”的信心。员工有了良好的心态、必胜的信念和动力,就能激发出巨大的创造力。正像一句广告词说的那样:“只要有激情,一切皆有可能”。

  四、目标激励

  目标激励是指设置适当的目标来激发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。目标激励要求以明确的组织目标为依据,对其进行纵向和横向的层层分解,形成各层次、各部门乃至每一位员工的具体目标,各层次、各部门及每一位员工都以目标为标准,在实施目标的过程中,实行自我激励和自我控制。在目标激励的过程中,要特别注意以下几点:第一,员工个人目标的设置,应结合其工作岗位的特点,充分考虑员工个人的特长、爱好和发展,将个人目标与组织目标相结合,使组织目标包含较多的个人目标,使个人目标的实现离不开为实现组织目标所做的努力。第二,目标必须具有明确性、可达性、挑战性和连续性,借以培养员工创造价值的成就感。第三,无论是组织目标还是个人目标一经确定,就应大张旗鼓地进行宣传,让全体员工深刻认识到自己工作的意义和前途,激发员工强烈的事业心和使命感,使员工在工作过程中达到自我激励、相互激励。最后,在目标考核和评价上,要在员工自我评价的基础上,从德、能、勤、绩等方面,定性与定量相结合,客观公正地进行评价,及时进行奖惩,并做到赏罚分明。

  五、绩效薪金制

  这是一种最基本的激励方法,其要点就是将绩效与报酬相结合,完全根据个人绩效、部门绩效和组织绩效来决定各种工资、奖金、利润分成和利润分红等的发放。实行绩效薪金制能够减少管理者的工作量,使员工自发地努力工作,不需要管理者的监督。现在许多企业对上至总经理下至普通员工的薪金报酬,都采用了底薪(月薪或年薪)加提成的方式,其结果既增加了营业额,也增加了个人收入,充分体现了绩效薪金制的优越性。在实施绩效薪金制时,需要注意以下几点:第一,必须明确组织、部门和个人在一定期限内应达到的绩效水平;第二,必须建立完善的绩效监督、评价系统,以正确评价实际绩效;第三,严格按绩效来兑现报酬,所给报酬必须尽可能满足员工的需求。

  六、肯定与赞美

  心理学家、哲学家威廉•詹姆斯曾说过:“在人类所有的情绪中,最强烈的莫过于渴望被人重视”。哈佛大学康特教授进一步指出:“薪资报酬只是一种权利,只有肯定才是一个礼物”。松下幸之助相信,许多员工都非常注意如何在工作中进步,并希望得到老板的承认,于是,他在带来访客人参观工厂时,会随便指着一位员工说:“这是我最好的主管之一”,从而使被指者倍感自豪。因此,员工最想从工作中得到的是,希望和尊重自己的人一起工作,当工作表现好时能受到表扬,以及对所发生的情况感受到一种了解的满足。

  一个有效的管理者必须破除对金钱的迷信,随时了解和掌握员工的工作情况,及时给予承认和肯定,送上一声谢谢,给予一句赞美,充分满足员工的尊重需要。同时肯定和赞美员工必须怀有真诚之心,情真意切,发之内心地赞赏,充分发挥员工身上蕴藏着的神秘潜能,激励员工进步;不能怀有笼络人心的目的,花言巧语,虚情假意,这样做不但不能激励人,反而会使人感到讨厌。

  七、工作丰富化

  日本著名的企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出:“工作的报酬就是工作本身!”深刻地指出了内在激励的无比重要性。与之相关的激励方式包括工作扩大化、工作轮换和工作丰富化。工作扩大化是指在横向水平上增加工作内容,但工作难度和复杂程度并不增加,以减少工作的枯燥单调感;工作轮换是在同一层次和能力要求的工作之间进行调换,以培养员工多方面的能力;工作丰富化是在纵向层次上赋予员工更复杂、更系列化的工作,让员工参与工作规则的制定、执行和评估,使员工获得更大的自由度和自主权,满足其成就需要。三种方式中工作丰富化的激励作用最大。

  工作丰富化的具体方式包括:让员工完成一件完整的、更有意义的工作;让员工在工作方法、工作程序、工作时间和工作进度等方面拥有更大的灵活性和自主性;赋予员工一些原本属于上级管理者的职责和控制权,促进其成就感和责任感;及时评价与反馈,让员工对工作进行必要的调整;组建自主性工作团队,独立自主地完成重大的、复杂的工作任务。

  今天,企业在解决了员工的温饱问题后,员工更为关注的是工作本身是否具有乐趣、意义、挑战性、创新性和成就感,是否能够实现自我价值等等。要满足员工的这些高层次的需要,就必须实行工作扩大化、工作轮换和工作丰富化,实现内在激励。

  八、参与管理

  参与管理就是让下级员工在一定的层次和程度上分享上级的决策权,以激发员工的主人翁精神,形成员工对企业的归属感、认同感,进一步满足员工自尊和自我实现的需要。参与管理的具体方式如:作出一项牵涉面广的重大决策时,必须听取来自下级、基层和第一线的意见和建议;组建各层次代表参加的质量监督小组,定期检查和讨论质量方面的难题,查找原因,提出解决方案,监督实施修正计划;授予下级、基层和第一线员工更大的现场决策权,让其有权迅速处理各种突发问题。

  九、教育培训

  在知识经济时代,知识更新速度不断加快,社会对企业和员工提出了更高的要求,企业和员工必须不断学习才能跟上时代的步伐。教育培训作为一种重要的学习方式,不仅能提高员工的知识水平,适应企业的发展需要,更能使员工以最大的热情奉献企业,实现员工个人的全面发展。教育培训既要抓员工的思想教育,以树立员工崇高的理想和职业道德;又要抓专业教育,以提高员工的工作能力。常见的教育培训方式是:在工作实践中“随时随地”地学习,不断丰富和积累知识;组织内部定期培训,提高员工的职业技能;脱产学习、参观考察、进高等院校深造等,让员工开阔视野,增加知识,更好地适应时代的需要;倡导和实施工作学习化、学习工作化,构建学习型组织,全面提升个人价值和组织绩效。通过以上多种方式,不断提高员工的思想品德素质、科学文化素质、社会活动素质、审美素质和身心素质,使其成为“T”型或“A”型人才,适应时代对人才的要求。

  实际上,激励方法远不止本文介绍的这些,还有很多种,本文仅仅介绍了其中最基本的最主要的方法。但有一点是肯定的,无论什么激励方法,都不是最有效的或最无效的。有效的激励是和需要相联系,各种激励方法综合运用的结果。因此,在激励工作中,必须坚持以需要作为激励的起点,在物质激励的基础上,重点进行精神激励;必须充分考虑员工的个体差异,激励方式因人而异;必须结合不同时间和地点的具体条件和具体情况,随机制宜地进行激励;必须坚持以正面激励为主,通过表扬、奖励等激励始终保持员工队伍的蓬勃朝气,形成团结向上、奋发有为、开拓进取的良好局面;必须处理好个体激励与团队激励的关系,在个体激励的基础上,加强对团队的激励,充分发挥个体和团队的积极性、主动性和创造性。

激励员工的方法 越详细越好

  一个招聘公司的小伙发给我的,送你共享下。

  很多公司的领导者常常感叹招不到人,但“人才难得”可能只是一个伪问题。“德才之辩”在中国历史上蔚为大观,但真正伟大的公司领导者正需要放开心胸与眼量,不拘一格,让人从“无用”到“有用”,从“小用”到“大用”。”

  一、组织领导人多方面的“人之惑”

  蝴蝶模型的动力枢纽是“人”,处在模型最中心的位置。一个组织能不能开创,能不能发展,除了“天时”以外,最核心的因素就是人。对组织领导者来说,最感困惑的问题往往也是人。“人之惑”是多方面的,首当其冲的一个问题是很多领导者感叹招不到人,人才难得。比如明朝末代皇帝崇祯帝就叹息自己得不到岳飞这样的将领;创造了“文景之治”的汉文帝也同样感叹:“唉!我偏偏得不到廉颇、李牧(战国后期赵国名将)那样的人做将军!有了这样的将军,我难道还担忧匈奴入侵吗!”

  柏杨认为崇祯帝其实拥有一位岳飞,就是袁崇焕。袁崇焕在当时正所谓“国之长城”,清朝开国皇帝努尔哈赤事实上死在他手中。不过,崇祯帝中了清朝的反间计,自己把袁崇焕杀了。汉文帝事实上也已经拥有廉颇、李牧这样的人才,比如魏尚,不过魏尚因为“上报斩杀敌军首级的数量差了六个”,给汉文帝下了牢狱。因此,当汉文帝发出人才难得的感叹时,他的宫廷保卫署署长冯唐抢白说:“陛下即使得到了廉颇、李牧,也不能任用他们。”

  从以上案例分析,人才难得的问题跟如何识别人才、会不会使用人才、能不能信任人才这些问题交织在一起,其中又有一个特别底层的问题:究竟什么样的人是人才?在中国历史上,人才标准的问题不能不谈到“德才之辩”。

  – 二、司马光“德才兼备论”VS曹操“唯才是举”

  司马光在《资治通鉴》首年(前403)就详细讨论人才标准的问题,足见此问题在司马光心中的分量。

  才与德是两回事,而世俗之人往往分不清,一概称之为贤明,于是就看错了人。所谓才,是指聪明、明察、坚强、果毅;所谓德,是指正直、公道、平和待人。才,是德的辅助;德,是才的统帅。

  德才兼备称之为“圣人”;无德无才称之为“愚人”;德胜过才称之为“君子”;才胜过德称之为“小人”。挑选人才的方法,如果找不到圣人、君子而委任,与其得到小人,不如得到愚人。原因何在呢?因为君子持有才干把它用到善事上;而小人持有才干却用来作恶。持有才干作善事,能处处行善;而凭借才干作恶,就无恶不作了。愚人尽管想作恶,因为智慧不济,气力不胜任,好像小狗扑人,人还能制服它。而小人既有足够的阴谋诡计来发挥邪恶,又有足够的力量来逞凶施暴,就如恶虎生翼,他的危害难道不大吗?

  有德的人让人尊敬,有才的人使人喜爱;对喜爱的人容易宠信专任,对尊敬的人容易疏远,所以选拔人才者经常被人的才干所蒙蔽而忘记了考察他的品德。自古至今,国家的乱臣贼子,家族的败家浪子,因为才有余而德不足,导致家国覆亡的太多了!所以治国治家者如果能同时审察才与德两个方面,知道选择的先后,又何必担心失去人才呢!

  德才兼备的“圣人”具有强烈的理想色彩,在现实生活中难得一见。在其余三类人中,司马光强调人才选拔的次序是,先“君子”,其次是“愚人”,而一定不能任用“小人”,因为“小人”无德而有才,具有作恶的能力,对国家来说是乱臣贼子,对家庭来说是败家浪子。概括起来,司马光的人才标准是“德”具有一票否决制。

  雄才大略的魏武帝曹操在人才观念上跟司马光完全不同。210年,曹操下令说:“假如必须是清廉的人才能使用,那么,齐桓公(管仲辅助他成为春秋首霸)又怎能称霸于世呢?大家要帮助我显扬高明人士,即使身份卑微,也要推举,只要有才能就进荐上来,让我能够任用他们!”

  曹操的用人哲学是:“唯才是举,吾得而用之!”鲁迅说:“曹操征求人才,不忠不孝不要紧,只要有才就可以。”柏杨则说:“曹操是一个力行实践的政治家,他的用人行政,只要求才能,而不过问私生活。”

  在人才标准的认定上,司马光和曹操差异很大。但有意思的是,司马光又对曹操的用人哲学大加赞赏。220年,曹操逝世,司马光这样评价曹操:

  曹操知人善任,善于洞察别人,很难被假象所迷惑;能够发掘和提拔有特殊才能的人,不论地位多么低下,都按照才能加以任用,使他们充分发挥自己的才智。对有功的将士和官吏,赏赐时不吝千金;而对没有功却希望受到赏赐的人,则分文不给。执法时严峻急切,违法的一定加以惩罚,有时对犯罪的人伤心落泪,也不加赦免。所以能够消灭各个强大的割据势力,几乎统一全国。

  这样就可以看出司马光有一点前后矛盾。按照他的“德才兼备论”,曹操用的人当中有许多是“小人”,司马光本应该持批判态度的。推究起来,司马光和曹操有一点本质的不同,就实际政治来说,司马光只是一个高阶层的官员(顶峰时短暂地做过宰相),而曹操是一个王朝的实际开创者,属于开国之君(虽然他有生之年并没有当皇帝,只是儿子曹丕称帝后追封他为魏武帝)。

  司马光的“矛盾”是理论与实际的矛盾,是理想与现实的矛盾。从人才使用的个案观察,历史上许多建功立业的人才恰恰是十足的“小人”,比如吴起:

  吴起,卫国人,在鲁国做官。齐国攻打鲁国,鲁国想任用吴起为将,但吴起的妻子是齐国人,鲁国因此猜疑吴起。于是,吴起杀死了自己的妻子,终于求得大将的任命,结果大破齐国军队。

  吴起“杀妻求将”,这是骇人听闻的,如果放到当今社会,将是一桩惊天丑闻。吴起的劣迹绝不止这一点,比如吴起当初曾师事曾参(孔子弟子,以孝著名,提出“吾日三省吾身”的修养方法),母亲死了也不回去奔丧,曾参因此与他断绝师生关系。“母丧不奔”即使在儒家思想淡薄的今天,也是大悖于人情,为人所不齿的。

  吴起劣迹斑斑,鲁国(儒学发祥地)有许多人指责他,吴起恐怕鲁国治他的罪,又听说魏文侯贤明,于是前去投奔。魏文侯征求李克的意见,李克说:“吴起为人贪婪好色,然而他的用兵之道,连齐国名将司马穰苴也超不过他。”于是魏文侯任命吴起为大将攻击秦国,占领五座城池。李克和魏文侯的用人思想跟曹操一样,只求“才”,“德”则弃之不顾。

  我们再看一个案例,辅助刘邦建立西汉王朝,后出任宰相的陈平究竟是一个什么样的人呢?

  前205年,陈平通过魏无知求见汉王刘邦。汉王召陈平进见,赐酒饭,然后打发他去休息。陈平说:“我是为要事来求见的,所要说的不能够延迟过今日。”刘邦即与他交谈,很喜欢他,便问:“你在项羽那里做什么官?”陈平说:“都尉(民兵司令)。”刘邦当天就授给陈平都尉之职,并且让他做自己的陪乘官,负责监督各部将领。将领们不服气,议论说:“大王得到一名楚国(项羽)的逃兵才一天,还不了解他本领高低,就与他同乘一辆车,还反让他来监督我们这些有资历的老将!”刘邦听到种种非议后,却更加宠爱陈平了。

  周勃、灌婴等亲信老将,对陈平十分不满,对刘邦说:“陈平虽然外表俊美,但未必有真才实学。我们听说陈平在家时曾与他嫂子私通;为魏王做事,实在混不下去了,就逃奔楚国;在楚国依然得不到信用,就又来投降我们。现在大王您却这么器重他。我们现在获悉陈平在军中受贿,行贿多的人就得到较好的待遇,行贿少的人就遭到报复。如此看来,陈平实在是一个反复无常的小人,望大王明察!”

  刘邦对陈平有了猜疑,就召陈平的引荐人魏无知前来责问。魏无知说:“我推荐陈平时说的是他的才能,陛下现在所责问的是他的品行。假如现在有人虽具有尾生、孝已(有至高美誉的古代贤士)那样守信义、重孝顺的品行,却没有对决定胜负命运有所补益的才能,大王又哪里有闲心去使用他呢?如今楚汉相争,我引荐胸怀奇计异谋的人,只是考虑他的计策是否确实对我们有利,至于私通嫂子、收受贿赂,又有什么值得猜疑呢?”

  汉王随即又召陈平来见,责问他说:“你侍奉魏王意不相投,侍奉楚王又很快逃跑,现在又来侍奉我汉王,守信义的人原本就是这样三心二意的吗?”

  陈平说:“我侍奉魏王,魏王不能采纳我的主张,所以我才离开他去为项羽服务。项羽不能信用人才,他所任用的人,不是项姓本家,就是他老婆的兄弟,即便有奇谋的人他也不用。我听说汉王能够用人,因此才来归附。但我赤条条空手而来,不接受金钱就无法应付日常开销。倘若我的计谋确有值得采纳的地方,希望大王您采用;假如毫无价值不堪使用,那么金钱还都在这里,请让我封存好送交官府,并请求辞去官职。”

  汉王于是向陈平道歉,重重地赏赐他,提拔他为护军中尉,监督全军所有将领。众将领因此不敢再说三道四。

  不管怎么说,陈平的德肯定大有问题。刘邦用人的确做到了“不拘一格”,魏王、楚王不能用,用不起来的人,刘邦能用。我们再看一下后人如何评价刘邦的用人之道。前14年,梅福上书汉成帝刘骜说:

  从前,汉高帝(刘邦)接纳善言,好像唯恐不及;顺从谏言,好像转动圆的器物;听取建议,不求本人一定有才能;奖励功劳,不追究其平素行为。

  陈平出身于亡命之徒,而能成为重要谋臣;韩信提拔于行伍中,拜为上将。因此天下人才云集归汉,争献奇策异能。智者竭尽谋略,愚者也尽心献上一得之虑;勇士极力显示不怕死的气节,懦夫也勉励自己血战沙场。合天下人的智慧,集天下人的威力,这正是汉高帝无敌于天下的原因。

  梅福在奏书里还引申出一个重要结论:“士者,国之重器。得士则重,失士则轻。”楚汉相争的形势,就像布热津斯基在《大抉择》中所说的那样,是“一只瓶子里有两只蝎子”一样的竞争,不是你死,就是我活。天下之人才,不是归汉,就是归楚,而陈平、韩信原来都是项羽的部下,项羽不能用,而刘邦能用,不光用,还大用。就人才战略和用人气度来说,楚汉相争之结局不是早就决定了吗!项羽有万夫不挡之勇,是一个专业人才,但不是一个好的领导者。

  – 三、在某种意义上,“人才难得”是一个伪问题

  魏王、楚王肯定也有过“人才难得”的焦虑,但刘邦没有。跟刘邦一样,唐太宗李世民也没有。李世民要求他的宰相封德彝荐举人才,但等了很久都没有消息,于是一再催促,封德彝说:“不是我不尽心,实在是当今没有人才!”李世民气愤地说:“这算什么话!帝王治理国家,都是取才当世,岂有到几百年之前去借人才的。你只能说自己不知道人才是谁?在哪里?怎么可以平白无故地诬蔑一代中国人呢。”封德彝大为惭愧。就此一点来看,千百年来,中国人真心地崇拜李世民大帝不是无缘无故的。

  司马光德才兼备论的“筛子”太密,太过求全责备,中国历史上有名的能臣吴起、陈平、韩信、管仲、百里奚……都通不过。我的看法是,在崇尚竞争的年代,“重才”还是应该大于“重德”。德之缺失,在现代工商社会就大处说有国家法律、社会舆论加以制约;从小处说,也有企业内部制度与文化的监督。如果抱定非德才兼备者不能用,那的确是人才难得了。而且过分强调德,推至极端,就会使“无才便是德”大有市场。东汉仲长统在论“三公”(国家最高辅政大臣)人选时说:“从中期开始,选任三公,都务必从清廉忠厚、谨慎小心、循规蹈矩的人中选拔,这乃是妇女的楷模,乡间的平常人罢了,怎么足以身居三公高位呢?三公的人选如此平庸,却希望三公为国家建立功勋,这岂不是遥远的事情吗?”是的,一个主要由“妇女的楷模、乡间的平常人”组成的公司,希望做大做强,的确是遥远的事情。

  综观中国历史,“德才之辩”蔚为大观。其中,重德者之末流渐至“(女子)无才便是德”,而重才者之末流渐至孟尝君(战国四公子之一)的“鸡鸣狗盗之徒”。同样,一个主要由“鸡鸣狗盗之徒”组成的公司,它的天花板高度也很有限。中国智慧是一种(用阴用阳)平衡的艺术,并不是“只有偏执狂才能生存”,无论如何,德才兼备都具有标杆的意义;无论如何,“重德”还是“重才”都不能只在“末流”的层次。

  – 四、招不到人才的策略检查表

  与其感叹人才难得,不如更多地从用人者自身寻找原因。司马光在《资治通鉴》中开发出一个招不到人才的策略检查表。

  如果礼节很完备,情意很殷勤,而贤才仍不愿出来做官,则圣明的君王应该冷静地自我反省:

  1、难道是我的品德太薄,不值得他仰慕?

  2、政治太混乱使他无法辅佐?

  3、奸佞当权,使他不敢出来做官?

  4、我的诚意不够,使他忧虑自己的意见不会被采纳?

  既然天下不可能无才,但为什么人才不肯到我这儿来呢?司马光明确要求领导者“内省”,问自己四个问题:

  第一个问题是关于领导者自身的。现在是一个双向选择的社会,人才不肯来,可能是他们看不上公司的领导者,至少是不认同,或者不认同领导者的为人,或者不认同领导者的价值观;

  第二个问题是认为公司管理一团糟,我就是来了也无法展开工作,到时双方只有损失,而没有价值的创造;

  第三个问题是公司人事上有大问题。领导者可能只信任家族成员、好朋友、过去的老战友、老同学、老同乡等等,他们天然地排斥外来的职业经理人;

  第四个问题是领导人虽然对我发出了邀请,但诚意不够,诚意不够或许是重视程度不够,对我的建言或许只是表面认同,而内心却不认为是这样。

  给真正的人才多一点诚意,投资回报率会非常高。207年,46岁的刘备“三顾茅庐”请26岁的诸葛亮出山是中国人才史上最有名的佳话。三国时代的主要人物,曹操年纪最大,生于2世纪50年代,刘备生于60年代,孙权和诸葛亮都生于80年代,拿现在的说法,孙权和诸葛亮都是“80后”,他们对曹操和刘备来说,都是不折不扣的小字辈。推究起来,在《三国演义》里老是哭鼻子的刘备用人的本事了得,“三顾茅庐”之后,诸葛亮就要为他“鞠躬尽瘁,死而后已”;曹操再三劝降关羽,而关羽却说“但知刘皇叔去向,不管千里万里,便当辞去”。

  一个要成就大事的人就应该克己而虚怀若谷,为什么大海最大?因为大海最低。用“低”来成就“大”,这就是中国智慧。但凡一个人有某些方面的才能,当然会骄傲一些,因为对他来说,有这个才能是一件不容易的事,而且领导者现在正需要用到他的才能,的确是有求于他,自然应该谦卑一点。

  – 五、让人从“无用”到“有用”,从“小用”到“大用”

  如果跳出僵硬的“德才之辩”,德鲁克在《卓有成效的管理者》中说得非常透彻:“充分发挥人的长处,才是组织存在的唯一目的。要知道任何人都必定有许多缺点和短处,而缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务,就是要充分运用每一个人的长处,共同完成任务。”

  历史是人物博览会,而每一个人都是一种“复杂的存在”,不能完全以德才来作泾渭分明的标签。没有纯粹的君子,也没有纯粹的小人;没有纯粹的圣人,也没有纯粹的愚人。明代李贽说:“夫天生一人,必有一人之用。”真正伟大的公司领导者正需要放开心胸与眼量,不拘一格,让人从“无用”到“有用”,从“小用”到“大用”。

如何有效的激励员工?

  -激励员工的办法

  第一

  工作上“共同进退”,互通情报

  工作本身就是最好的兴奋剂,与其让员工揣测公司发展前景,不如让员工把心思放在工作上。前程无忧专家认为,主管应该在工作中与员工“共同进退”,给员工提供更多工作中需要的信息和内容,如公司整体目标、部门未来发展计划、员工必须着重解决的问题等,并协助他们完成工作。让他们对公司的经营策略更加了解,从而有效、明确、积极地完成工作任务。

  第二

  “倾听”员工意见,共同参与决策

  倾听和讲话一样具有说服力。主管应该多多倾听员工的想法,并让员工共同参与制定工作决策。当主管与员工建立了坦诚交流、双向信息共享的机制时,这种共同参与决策所衍生的激励效果,将会更为显著。

  第三

  尊重员工建议,缔造“交流”桥梁

  成功的主管只有想方设法将员工的心里话掏出来,才能使部门的管理做到有的放矢,才能避免因主观武断而导致的决策失误。主管鼓励员工畅所欲言的方法很多,如开员工热线、设立意见箱、进行小组讨论、部门聚餐等方式。但是,前程无忧专家认为,主管无论选择哪种方式,都必须让员工能够借助这些畅通的意见渠道,提出他们的问题与建议,或是能及时获得有效的回复。

  第四

  做一个“投员工所好”的主管

  作为团队核心的主管,必须针对部门内员工的不同特点“投其所好”,寻求能够刺激他们的动力。每个人内心需要被激励的动机各不相同,因此,奖励杰出工作表现的方法,也应因人而异。

  第五

  兴趣为师,给员工更多工作机会

  兴趣是最好的老师,员工都有自己偏爱的工作内容,主管让员工有更多的机会执行自己喜欢的工作内容,也是激励员工的一种有效方式。工作上的新挑战,会让员工激发出更多的潜能。如果员工本身就对工作内容很有兴趣,再加上工作内容所带来的挑战性,员工做起来就会很着迷,发挥出更多的潜力。

  第六

  “赞赏”,是最好的激励

  赞美能够使员工对自己更加自信、对工作更加热爱、能够鼓励员工提高工作的效率。给员工的赞美也要及时而有效,当员工工作表现很出色,主管应该立即给予称赞,让员工感受到自己受到上司的赞赏和认可。除了口头赞赏,主管还可以使用书面赞美、对员工一对一的赞赏、公开的表扬等形式鼓舞员工士气。

  第七

  从小事做起,了解员工的需要

  每个员工都会有不同的需求,主管想要激励员工,就要深入地了解员工的需要,并尽可能的设法予以满足,提高员工的积极性。满足员工要从小事做起,从细节的地方做起。

  第八

  让“业绩”为员工的晋升说话

  目前,按照“资历”提拔员工的公司多不胜数,专家认为,靠“资历”提拔员工并不能鼓励员工创造业绩,并且会让员工产生怠惰。相反的,当主管用“业绩说话”,按业绩提拔绩效优异的员工时,反而较能达到鼓舞员工追求卓越表现的目的。

  第九

  能者多得,给核心员工加薪

  在特殊经济形势下,物质激励仍然是激励员工最主要的形式。薪水不仅能保证员工生存,更因其能者多得的作用起到激励效果。但是在众多公司大幅降低开支的情况下,主管对用加薪激励员工的做法显得更加谨慎。专家认为,经济危机不代表不加薪,只是加薪的要求更高,关键看员工能为公司带来多少价值。对于为公司创造出高利润、开发出赢利新项目的核心人才,通过加薪激励是必不可少的。

  如何提高员工责任心和积极性

  员工在企业中的地位、调动员工积极性的意义

  1、员工在企业中的地位

  (1)员工是企业的基础

  由于人是生产力三要素中最活跃的、员工是企业人力资源的全部,而人力资本是最重要的资本,因此,只有将人力资本与企业的物质资源有机结合起来,企业才会有效地创造财富,才会有经济效益和社会效益。

  (2)员工是企业成功的关键

  现在我国已逐步进入知识经济时代。在知识经济时代,人力资源,尤其是优秀人才空前地被放在了一个最重要的位置,越来越多的国家和企业相信人才是企业成功的关键,并不遗余力地改进和实施更有效的人才政策。在知识经济时代,企业迫切需要大量的知识型员工,满足越来越激烈的市场竞争的需要。谁拥有知识型、复合型员工,谁就会在市场竞争中站稳脚跟,获得成功。

  (3)员工是企业发展的需要

  员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。企业的发展需要有一支训练有素、具有较强执行力的员工队伍的支持,同时,在企业发展过程中,要不断发展、提高员工素质,调动员工的积极性、主动性。只有这样,企业才能在竞争中发展壮大。

  2、调动员工积极性具有重要意义

  (1)发挥职工的积极性和创造性,推动企业不断发展

  现代企业提倡人本管理思想,提出企业管理要以人为中心,尊重人、关心人,调动人的积极性,依靠全体员工发展企业。

  (2)调动员工的积极性,主动性,才能提高员工的执行力,从而提高企业的经济效益

  在市场经济条件下,企业的目标应始终围绕“顾客”这一中心做文章。也就是说,企业应使其提供的产品或劳务让顾客满意。企业管理者是否遵从这一管理之“道”,将是企业成败的关键。与顾客直接接触的是企业的员工,因而企业员工的表现直接影响顾客的满意程度,从而影响企业经营状况。

  (3)企业的成功,取决于把职工的积极性和才干与企业的目标结合起来。

  对企业员工分类

  提高企业员工的积极性,需要对企业员工进行分类,以便对各类员工分别采取各种不同措施。按员工工作性质可以分为:

  1、基层工作人员(包括车间生产工人和基层管理人员);

  2、中层管理人员;

  3、高级领导人员。

  调动员工积极性的方法及措施

  企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得,员工决不仅是一种工具,其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持,就必须对员工进行激励,调动员工积极性是管理激励的主要功能。建立有效的激励机制,是提高员工积极性,主动性的重要途径。

  一个有效的激励机制需要进行设计,实施。激励机制设计重点包括4个方面的内容:一是奖励制度的设计;二是职位系列的设计;三是员工培训开发方案的设计;四是其他激励方法的设计,包括员工参与、沟通等。设计好一套激励机制后需要进行实施,以检验激励机制的有效性。

  一套有效的激励机制,包括各种激励方法和措施,归纳起来有这几个方面:

  1、薪酬

  物质需要始终是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励仍是激励的主要形式。就目前而言,能否提供优厚的薪水(即货币报酬)仍然是影响员工积极性的直接因素。然而,优厚的薪水不一定都能使企业员工得到满足。通常,企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正,并与外部市场薪酬水平相吻合,员工便容易产生不满情绪。员工的这些不公平感不能及时解决,将会直接影响员工工作积极性,出现消极怠工、甚至人才流失的现象,从而影响到企业产品和服务的质量。有效解决内部不公平、自我不公平和外部不公平的问题,才能提高员工满意度,激发员工积极性。怎样才能解决这些问题呢?通常在薪酬决策时应综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素,以它们作为制定工资制度的基础。通过以上三要素的有效结合,可以使员工预先知道做得好与差对自己的薪酬收入具体的影响,有利于充分调动员工积极性,并使员工的努力方向符合公司的发展方向,推动公司战略目标的实现,使公司经营目标与个人目标联系起来,实现企业与个人共同发展。

  另外,员工持股制度也可以作为一项薪酬激励机制。在美国在美国500强中,90%企业实行员工持股。员工持股究竟有什么作用?第一个作用是激励员工努力工作,吸引人才,提高企业的核心竞争力,同时是金手铐,起留人的作用。有没有长期的利益激励,对人才的牵引作用是有很大影响的。第二个作用能够获得资金来源。员工持股目的实际上是全体员工承担风险,把企业做大,因为从这方面讲,员工持股有积极的影响。

  2、制度

  企业的运行需要各种制度,同样,对员工进行激励也要制定出合理的制度,才能有效调动员工的积极性和主动性。

  奖惩制度:表彰和奖励是员工努力或积极性最重要的基础。高绩效和奖励之间有着密切的关系,奖励可以促成员取得高绩效,取得高绩效后又有值得奖励的东西,两者是相互相成,互为促进的关系。奖惩制度不光要奖,而且要惩,惩罚也是一种激励,是一种负激励。负激励措施主要有如淘汰激励、罚款、降职和开除等。

  竞争机制:竞争是调动员工积极性的又一大法宝。真正在企业中实现能者上,弱者下的局面。末位淘汰制是竞争机制的一个具体形式,就现阶段我国的企业管理水平而言,末位淘汰制有其可行性,建立严格的员工竞争机制,实行末位淘汰制,能给员工以压力,能在员工之间产生竞争气氛,有利于调动员工积极性,使公司更富有朝气和活力,更好地促进企业成长。

  岗位制度:即建立适当的岗位,使工作职位具挑战性。“工作职位挑战性”就是要让每一个员工都能感到他所在的职位确实具有轻微的压力。怎样才能让工作职位具有挑战性呢?有2个问题要特别注意:一是要认真搞好职位设置,二是要适才适位。

  目标激励:就是确定适当的目标,诱发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引,具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求,也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外,还有如权力目标或成就目标等。管理者要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来,并协助他们制定详细的实施步骤,在随后的工作中引导和帮助他们,使他们自觉、努力实现其目标。

  3、情感激励

  人本主义心理学家马斯洛(Maslow),在其《动机与人格》一书提出了人的5种层次的不同需要,这5个方面的内容是:基本生活需求——安全感——归属感——地位与尊重——自我实现。企业要努力满足员工的各项需求,如提供稳定可靠的就业,满足员工的生活需求和安全感。归属感是指员工在企业中能有家的感觉,在这一层次上感情、人文因素要大于经济因素。人员之间的密切交往与合作、和谐的上下级关系、共同的利益等都有助于增强员工的归属感,而员工的归属感是企业凝聚力的基本条件。地位与尊重是指人的社会性使每个人都要求得到社会的承认与尊重。在当前的社会中,经济收入和职位往往是社会地位的一种体现。自我实现是指当前面的需求基本得到满足以后,人们将产生进一步发展、充分发挥自己的潜能的需求,即自我实现。人在这5方面的需求层次是逐步加深的,只有满足了前一层次的需求后,才会追求更高层次的需要。这5个方面除了基本生活需求外,其他4个均为情感需要,因此,情感激励对调动员工的积极性,主动性具有重要的意义。关于情感激励的方式有很多,主要有这几种:

  尊重激励:所谓尊重激励,就是要求企业的管理者要重视员工的价值和地位。如果管理者不重视员工感受,不尊重员工,就会大大打击员工的积极性,使他们的工作仅仅为了获取报酬,激励从此大大削弱。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂,尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量,它有助于企业员工之间的和谐,有助于企业团队精神和凝聚力的形成。因而,尊重激励是提高员工积极性的重要方法。

  参与激励:现代人力资源管理的实践经验和研究表明,现代的员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与,形成职工对企业的归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

  工作激励:工作本身具有激励力量!为了更好地发挥员工工作积极性,需要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性,给职工一种自我实现感。这要求管理者对员工工作进行设计,使工作内容丰富化和扩大化。何为工作内容丰富化?西文学者提出了5条衡量标准,也就是说要让员工找到5种感觉:一是要让员工能够感觉到自己把从事的工作很重要、很有意义;二是要让员工能够感觉到上司一直在关注他重视他;三是要让员工能够感觉到他所在的岗位最能发挥自己的聪明才智;四是要让员工能够感觉到自己所做的每一件事情都有反馈;五是要让员工能够感觉到工作成果的整体性。

  培训和发展机会激励:随着知识经济的扑面而来,当今世界日趋信息化、数字化、网络化,知识更新速度的不断加快,使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。通过培训充实他们的知识,培养他们的能力,给他们提供进一步发展的机会,满足他们自我实现的需要。

  荣誉和提升激励:荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价,是满足人们自尊需要,激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看,人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工,给予必要的荣誉奖励,是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉,但效果很好。

  4、建立优秀的企业文化

  企业在发展过程中,应有意识地通过建立共同的价值观、职业道德观,加强人力资源管理,从而统一企业员工的思想,使人们朝同一目标努力,推动企业前进。创造优秀的企业文化,就是要使企业树立“以人为本”的思想,尊重员工的价值和地位;使员工树立“主人公”的责任感。

  实施激励过程中应注意的问题

  建立合理有效的激励制度,是企业管理的重要问题之一。国内企业,虽然近年来越来越重视管理激励,并尝试着进行了激励机制改革,也取得了一定的成效,但在对激励的认识上还存在着一些误区。

  1、激励就是奖励

  激励,从完整意义上说,应包括激发和约束2层含义。奖励和惩罚是2种最基本的激励措施,是对立统一的。而很多企业简单地认为激励就是奖励,因此在设计激励机制时,往往只片面地考虑正面的奖励措施,而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施,但碍于各种原因,没有坚决地执行而流于形式,结果难以达到预期目的。

  2、同样的激励可以适用于任何人

  许多企业在实施激励措施时,并没有对员工的需求进行认真的分析,“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段,结果适得其反。在管理实践中,如何对企业中个人实施有效的激励,首先是以对人的认识为基础的。通过对不同类型人的分析,找到他们的激励因素,有针对性地进行激励,激励措施最有效。其次要注意控制激励的成本,必须分析激励的支出收益比,追求最大限度的利益。

  3、只要建立起激励制度就能达到激励效果

  一些企业发现,在建立起激励制度后,员工不但没有受到激励,努力水平反而下降了。这是什么原因呢?其实,一套科学有效的激励机制不是孤立的,应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中,评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对地进行激励,我们须反对平均主义、“一刀切”,否则,激励会产生负面效应。

  4、激励的公平性

  研究表明,激励的公平与否,对员工也是一个强有力的激励因素。

激励员工有哪些方法 详细??

激励员工有哪些方法 激励员工十法 传递焦虑情绪?施压?不,正面强化才是正解。 很多经理人都为员工的糟糕表现感到焦虑,然后又把这种焦虑感传递给员工。把你的这些情绪传递给员工,只能推动他们去完成你想让他们完成的任务,却不能帮助他们发挥出自身的最佳水平。有十种方法可以帮助你带领员工走出平庸,迈向成功。 很多人试图通过向他人传导焦虑来激励他们。为人父母者经常用这招,经理人和企业领导者也经常这样做。他们为员工的糟糕表现感到焦虑,然后又把这种焦虑感传导给员工。这样,所有人都紧张和焦虑起来了。 把你的焦虑情绪传递给员工,只能推动他们去完成你想让他们完成的任务,却不能帮他们发挥出自身的最佳水平。 以下方法有助于带领员工走出平庸,迈向成功。 听取员工意见 优秀的领导者会不断向直属部下寻求有创意的意见。这一做法不但对发展公司业务有利,而且还能很好地调动双方进行沟通的积极性。 优秀的领导者善于问问题。他会问,“如何让顾客在我们这的购物经历,跟他们在我们的竞争对手那购物的感受有根本性的不同?如何能让我们的员工和顾客像朋友一样相处,从而吸引顾客在我们这里购买更多的商品?对记住顾客名字的员工我们应该如何进行奖励?有哪些方法可以鼓舞团队士气,激励他们去争取更好的销售业绩?我们的员工会一起讨论如何打造长期客户吗?在这方面你的看法是什么?” 调动员工积极性技巧的高低跟你问问题的质量直接相关。优秀的领导者关注那些可以改变结果的问题。 不给员工施压 大部分经理人都试图通过夸大不利情形来刺激员工。首先,他们会描述无法完成预定目标的惨境,有意让员工感到难过;然后,把这种难过情绪作为负面动力来调动整个团队的积极性。 这样做是没有用的。 因团队目标可能无法完成而感到有压力不等于在乎这些目标。在有些情况下,施加压力并不是一种有效的激励措施。 没有人在面对压力或是感到紧张时可以表现得很好,领导者也是这样。人在倍感压力和紧张的时候,只能集中一小部分精力。如果你最钟爱的球队在踢球,你是希望看到紧张的队员在比赛的最后时刻通过罚球或远射得分呢,还是希望看到队员自信、冷静地应对挑战,步步为营呢? 大部分人把压力当作“真正在乎”目标实现的一种表现。但是,那不是在乎,只是紧张而已。紧张会让员工表现得更加糟糕。而真正的在乎会让员工表现得更好。所以,明白二者的区别对经理人很重要。它们是最为不同的两种状态了。 如果你在乎,你不会感到紧张,你会集中精力,调动你所有的资源,发挥出你心态平静、全神贯注时所能调动的全部力量。人在身心放松、精力集中的时侯表现最好。 管理约定而不是管人 聪明的领导者富有同情心,他们总是试着去理解员工的感受。但他们不会试图去约束这些情感,而是通过和员工达成的约定对员工进行管理。 领导者会就某些事宜和团队成员进行约定,并让员工在独立思考后决定是否同意遵守这些约定。在此期间,经理人和员工的所有对话,都是本着尊重员工的原则进行的。不存在员工屈从于经理人的恐吓或是权威的情况。 一旦经理人和员工达成了约定,经理人就不再需要对员工进行管理了,他们要管理的是这些约定。这种管理方式更加成熟,也体现了对员工的尊重。双方交流时也都会更放得开,更信任彼此。双方的责任感也会有所增强。如果要讨论尴尬话题,也更容易些。 经理人通过约定对员工进行管理的过程,从本质上来讲,是经理人和员工两个职场成年人进行合作的过程。 应用认可-重申-跟踪模式 当你要和员工谈论他的某些行为和表现时,可以用认可员工-重申对他的承诺-跟踪约定履行情况的管理方法。 首先要欣赏和认可员工这个人,以及他为企业做出的贡献,注意到他的强项和特殊才华。然后举一个他近期表现中让你印象深刻、受益匪浅的具体事例。 接下来,对该员工重申你对他的承诺。你可以这样说:“我相信你。你身上具备的一些特质吸引我雇用了你。我会尽全力帮助你在这个工作岗位取得成功。我会努力成就你的事业,让你在这里感到快乐和充实。”然后告诉员工你具体可以为他们做什么。列举你的工作职责,你如何为他们争取公平待遇,你怎样做到在他们需要的时候随时出现,你是怎样做到总能为员工提供他们成功所需的工具的,等等。 最后,跟踪你和员工达成的约定。你肯定希望跟踪你与员工针对问题事宜达成的现有约定。如果没有现成的约定,你应该本着双方互相尊重的原则当即拟定一个。约定是双方共同制定的。它们不同于授权和规定。当双方不再遵守相互的约定时,应该本着互相支持的态度打开天窗说亮话,要么恢复该约定,要么重新拟一个新约定。人们常打破其他人定的规矩,但倾向于遵守自己认可了的约定。 让员工放开手脚 员工总是自缚手脚。他们不敢想象未来,总是在和想象中的困难做斗争。 领导技巧之一就是告诉员工他们可以比想象中成就得更多。事实上,在将来的某一天,员工也可能成为像你一样的领导者。他们对你的敬慕之情之所以能够不断增加,一个重要原因是你总能看到他们的潜力。所以,你要不断发现他们最好的一面,然后告诉他们。 仆人式领导者的倡导人格林里夫(Robert Greenleaf)认为,企业领导者是为员工服务的,要扶持员工走好每一步,尤其要发掘他们最好的一面,而不是把容忍他们自缚手脚作为成就。 进行正面强化 经理人通常很忙,他们忙着挑错,然后对犯错误的员工进行批评。这是大部分经理人的领导方式。 这是一个习惯陷阱。和所有其他习惯陷阱一样,采取些简单的措施便可以走出这个怪圈。比如,在你准备给某个团队成员发邮件或打电话训斥他时,先停下来想想他有哪些工作表现值得你在和他交流时对之提出表扬。你应该时刻牢记,正面强化是引导和塑造员工良好表现的有力工具。 鼓励员工与顾客做朋友 沃尔顿(Sam Walton)明白顾客永远是企业惟一的老板,所以他创立了沃尔玛这样的大企业。他认为,顾客有能力开除公司的任何一个人,他只要不来公司消费,去其他地方购物就可以了。 为什么不开始以此激励你的员工呢?为什么不向他们展示当他们把顾客当真正的朋友一样对待时的乐趣呢?员工与顾客的良好关系最终可能会成为贵公司的核心竞争力。 作为经理人,如果你不能鼓励员工与顾客建立良好的关系,顾客就可能流失掉。如果做不到煽动并且激励员工找到与顾客建立良好关系的途径,顾客甚至会成为你生活中的“麻烦”或“不可避免的灾难”。 公司经营的最终目的在于很好地满足顾客需求,让顾客养成习惯,不断光顾你的公司。但只有在员工有意识地与顾客建立起了良好关系的情况下,这一目的才能实现。 发挥信心的力量 一天当中你有多少次问过自己,“在那次谈话中我看起来有多大把握?”在与员工谈话前有多少次你是问过自己的,“我怎样才能向员工保证,让他在离开我办公室时确信一切都会顺利进行,并且相信他有能力做好这项工作?” 如果能把这种信心与公司的人事制度和管理方法相结合,你的团队就会变得不一样。员工的思想状态会变得更好。 员工确实需要从领导身上寻找信心。但是很多时候他们找不到这种信心,他们看到的是相反的东西。他们会感到整个团队被别人拿枪追着跑。经理人的举止言行总是传递出这样的信息,“我们要快点跑,快点跑????我迟到了,不好意思跟你见面我迟到了。”这些信息的问题在于它传递的不是一种信心。当你行为混乱并且传递出危急的思想状态时,公司的生产效率会因此而受到破坏。 与以上情形相反,并能挽救这种混乱情形的便是信心。一旦你接受了这一理念,并把它变成一种习惯,你就会看到它所带来的正面效果了。 通过电邮点燃员工热情 发给团队成员的每封邮件对你而言都是一次机会。是给团队充电,灌输乐观主义精神的机会,这种乐观精神可以帮助点燃进行下个项目所需的员工热情。 邮件发出以前,好好看一下。该邮件是否具有鼓动性? 里面有没有提及对收件人的认同和赞赏?这封邮件能否鼓舞士气?它会让看到它的人感到开心吗? 如果不能达到以上要求,再多花一分钟重新修改一下它吧。把负面的语气换成正面的。让这封邮件多点闪光点。问问你自己:如果是我的话,我愿意收到这样一封邮件吗?收到这样的邮件我会感到荣幸,心存感激吗? 不要再为变革而道歉 为团队必须适应的某些或所有改变向员工道歉的经理人,实际上是在播撒打击士气、增加团队挫败感的种子。他们是在暗示该变革对团队健康不利。这种做法源自表现同情以博取认同的潜意识,但结果却让整个团队成了受害者,极大地延长了团队适应变化的时间。 真正的领导者不会为变革而道歉。相反,他提倡变革。他会不断告诉员工身处一个不断变革的企业中的好处。真正的领导者支持企业不断进行变革,不断提高生产效率和创新水平。 巧招提升员工敬业度 只要把钱和事谈好,自然能调动员工的心 据调查,敬业员工的工作绩效要比不敬业的员工高出4 到9 倍。但在中国企业中,只有 8%的员工被认为具有高敬业度,有25%以上的员工被认为敬业度很低,相信不少企业的管理人员都有类似的感觉:组织内大量的员工“身在曹营心在汉”。 那么,如何提升员工的敬业精神,从而提高其工作绩效呢?本期沙龙特别邀请了中国著名实战派企业管理专家李泽尧,用对称式管理的理论,来探讨如何提升员工的敬业精神。 绩效=愿力×能力 有什么样的管理,就有什么样的执行力,达成目标才是硬道理。 “对于一把匕首来说,刀尖部分才是关键。在管理上,刀尖就是指达成目标。公司中高层管理就是要不局限于手段,而是要完成目标,把事情做好。所谓的人性化管理,人文关怀、企业文化等等都只是手段。我们在执行上要分清楚手段和目标,才能果断地把握企业的方向。” “不要问管理是什么,而要问管理做什么。”我们每个人必须把自己的刀尖抓出来。企业的刀尖是效益,员工的刀尖是绩效,决策者的刀尖则是优选目标。管理是相对战略而言的,它的刀尖是达成目标。但很多企业的管理层都不懂得“达成目标就是硬道理”,反而对员工大谈人性化,以人为本等等。管理者想通过麻痹员工来让他们开心,却往往不能达到目的。实际上就是由于过于重视手段,而忘记了自己的根本目标所在。 究竟如何达成目标呢?列出一个公式:绩效=愿力×能力。其实就能解决员工、团队和管理者在绩效上的矛盾,让员工愿意做事。这个公式一目了然,使得管理简单化。 员工有没有愿力(当事者对拟做事肯不肯投入的激情强度),这才是员工敬业与否的关键所在。但很多企业公司的管理层经常会犯一个错误:即默认员工是有愿力的。很多民营企业做法值得学习,他们往往低能高聘,把相对能力比较低的员工放到位置比较高,这就保证了员工的愿力;而国营企业却经常高能低聘,招了一批高素质的员工却放在低层的工作位置,这就完全忽略了员工的愿力,激发了员工的不满情绪,使得效率低下,员工忠诚度降低。所以,管理就要解决一个问题,如何协调能力和愿力之间的关系,发挥员工的积极性。 员工固定工资过高是企业效益提升的最大障碍。在一间公司,管理层必须要把员工“做好了有什么好处,做坏了有什么坏处”体现到工作的每一个环节。用一个公式表示:Y(总工资)=kx(浮动)+b(基本工资)。当b(基本工资)上升时,员工不用做事也能领到高的基本工资,这就导致员工的愿力降低;当b 下降,甚至b=0 时,员工不做事就拿不到工资,这就大大促使了员工化被动为主动,积极努力地工作。但没有基本工资,能不能招到人也是个问题。因此作主管的一定要协调好两者关系,找到一个临界点,最大程度提高员工的愿力,才能为公司创造高额绩效。 管理不可以不谈钱 在中国人的传统观念里,长期存在一种误区:谈事业可以,谈贡献可以,就是别谈钱。其实这完全是面子在作怪。 钱只是代表一种付出、一种价值、一种承认而已,代表别人对自己劳动价值的肯定。企业在管理时,常常天真地希望自己的员工都能任劳任怨。只谈贡献不谈工资的员工通常是百年难遇。在企业里大多数员工还是复合型员工:既渴望赚钱也要面子;忠诚度不高但还有点惰性,对公司持观望态度。应设身处地地考虑员工的利益和前途,从爱钱到“爱前+爱钱”,从而提高员工的积极性和敬业精神。 但单纯的提高奖金绝非最好办法。“奖金不会叫人心动,扣钱才会叫人心痛。”一句生动的话表明了钱的用法在管理员工时的重要作用。“但在具体管理中,我们要对事不对人。比如说迟到问题通常使得管理者头痛,罚钱也是通常的规矩。其实罚款也应该巧妙运用。在一些迟到就会影响绩效的部门罚款就可以多一点,而在一些迟到影响不大的部门,不罚或者象征性地罚一点才是真正的公平,体现了对事不对人的道理。这样相关才会对工作关心,进而用心,从而创造绩效。” 管理的刀尖处,可以不谈人,只谈事。事跟钱有关系,钱跟心有关系,公司的管理层与员工之间只要把钱和事谈好,自然就把员工的心调动了,这就是公司与个人的贯通。摩托罗拉有个观点,企业管理等于人力资源管理,人力资源管理等于绩效,谈的就是这个道理。“管理者要体现出自己的大度,学会和员工分享利益,而不是斤斤计较,这才是真正精明的管理者。因此,公司的管理层必须要处理好公司效益和员工的钱之间的长远利益,抓住员工的心,才能使他们更加投入地工作,更好地发展公司,创造更高绩效”。 激发员工的脑与心 传统的“营销 4P”—产品、价格、促销和地点—对于在当今市场上竞争的企业来说影响力要小得多。第五个“P”—人—已成为日益重要的竞争优势。明智的企业通过满足员工作为人的基本需求—成就感、自主权、掌控权、目的性、亲密感、觉得被欣赏—使员工将自己的心智都投入到工作中,进而造就满意的客户与赢利的组织。 在竞争极度激烈的今日市场,大多数企业都面临这样一个迫切的问题:“我们如何才能打造一个关键并且能够持续发展的竞争优势,以留住客户?”毕竟留住现有客户的成本要比找新客户的成本低得多。这是每个人都会算的。 今天,传统的竞争优势如产品设计、技术、销售渠道等都难以长久维系。实际上,传统的“营销4P”—产品(product)、价格(price)、促销(promotion)和地点(placement)—对于在当今市场上竞争的企业来说影响力要小得多。第五个“P”—人(people)—已成为日益重要的竞争优势。要知道顾客70%的购买决策都是基于他与销售人员之间的积极互动而做出的。 关键是顾客是从销售人员手上购买你的产品,而不是从企业。因此,你的员工以及他们的表现是组织关键的竞争优势。 对工作的热情 当人们专注于自己的工作,觉得自己与之密切相联时,他们在工作中就会表现得激情洋溢。这样的表现造就了满意的客户,并最终造福组织。 回想一下你去商场购物或者去餐馆吃饭时,遇到的一些工作热情且乐于为你服务的服务人员。他们说出的话都是发自内心的,而不是根据什么脚本来酝酿的。他们用加倍的努力与体贴来满足你的特殊需求或解决你的问题,这可能会使你感到吃惊。但是,他们看上去确实很乐意这样做! 现在想一下,如果你接受了这样的服务,你对这些地方的感觉会怎样?你是不是比计划的要买得更多?是不是更可能再次光临?是不是向朋友推荐了这儿?你可能至少会对其中一个问题回答“是”。这是敬业员工打造的一条价值链的开始。 一些人会自然而然地专注于自己的工作,始终对之保持激情。最高效的领导者懂得如何将每个员工身上的这些品质挖掘出来。他们投入时间、精力和资源,让手下的员工专心致志,因为敬业的员工更有可能做到以下几点: ·与组织共发展; ·工作绩效更高; ·对其他人施加影响,使他们表现良好; ·向外界宣传组织; ·提供无法比拟的客户服务。 当你发现如何让员工充满激情地完成分配给他们的任务时,你就建立了一个强大并能自我强化的循环,它可以为你的组织创造价值。这样你的企业便具备了一项独特的、能持续发展的竞争优势。假如有足够的时间和资源,你的竞争对手也许能复制你的产品、销售渠道和技术。但是,你的员工在工作中所表现出的激情并不是你的竞争对手轻易能复制的,这便是将你和对手明显区分开来的差异化因素。 当员工全身心地投入到工作中—也就是说当他们在理智上和情感上都对工作表现出坚定、持久的依恋时—他们就能在岗位上保持激情。你会注意到这样的员工,因为你能感觉到他们的热情,看到他们的工作成果。 你的团队会很乐意去创造更佳的绩效。他们将时时刻刻完全投入到工作中,并发挥出更高的水平,且有动力去完成更多工作。他们觉得自己又像孩子一样—在童年时代无论做什么事情,都是尽全力去做的。简而言之,现在对他们来说,工作就像是在玩耍,不是负担,而是享受。 满足人的基本需要 在工作中保持激情的秘诀能在人的基本需求得到满足的员工的心智中找到。这是个简单却非常有效的公式:当我的需求得到满足,我就能专心致志并发挥最好的水平去工作。当我的需求得到满足,我就有动力去帮助那些满足了我的需求的人。如果我的需求得不到满足,我做什么都不能投入。 我们都有人的基本需求,当外界如被龙卷风侵袭一样发生着激烈变化时,这些需求都不曾改变。时代在变,我们所处的这个世界当然也在变,但人没有变。在如今的许多企业里,人的这些基本需求还是得不到满足。作为领导者,你有责任来满足这些需求。 要满足这些需求,领导者首先必须看到并承认它们。要看到这些需求,领导者必须把员工作为人来看待,而不仅仅视他们为员工。如果你视员工为人,你就能确定这六种基本需求—其中三种是理智上的,另外三种是情感上的: 理智上的需求:成就感、自主权和掌控权。 情感上的需求:目的性、亲密感和觉得被欣赏。 这些需求是相互依存的。例如,要使员工在工作中投入自己的大脑(也就是智慧),必须满足这三种需求:成就感、自主权和掌控权。情感上的需求也是如此。因此,要让员工在工作中保持激情,你面临理智上的和情感上的挑战。 一提到在工作中保持激情,大脑与心灵是密切相连的。专注的大脑构建员工的执行力,而专注的心则构建员工的激情—两者是联系在一起的。一方面,在艰难时期,或在面临需要做出牺牲、需要付出额外巨大的努力或是需要极具创造性的解决方案等挑战时,死板地执行工作任务是绝对不行的。而另一方面,光有激情而没有执行力只会导致努力白费。 让员工的大脑投入 许多领导者自然而然地就会想到让员工在工作中投入大脑。大脑代表的是人理智层面的东西,它以理性、逻辑和因果为基础。让员工在工作中投入大脑需要领导技巧,是大多数领导力教育培训的焦点。专注的大脑构建员工的执行力。 让员工在工作中投入大脑,从而提升他们的执行力,这是领导力的基础,但这样的基础却经常被忽视。即使是最棒的职业运动员也会忽视自己的基本技能。 作为领导者的我们有时也会忘记这些基本的东西,这并不意外。这项“运动”的基础包含满足员工的三种理智需求:成就感、自主权和掌控权。 当你满足了这些需求,你就创造了一个能自我强化的循环,它能帮助你的团队改进、成长和交付出高绩效。大脑是肌肉,必须得到锻炼,否则就会变得虚弱。让大脑投入是一项脑力运动—能增强员工的执行能力。让员工的大脑投入,看着他们的执行力成长吧! 让员工的心投入 对于领导者来说,与让员工的大脑投入相比,让员工的心投入更具挑战性。这是领导力比较柔性的一面,但要着手做这件事情却常常更加困难。 传统的领导力培养方案并不重视教授领导者让员工的心投入的必要技能。许多组织也不对其领导层强化这些技能。当员工对自己的工作投入情感,企业因此而获得的优势是你的竞争对手难以模仿的。因此,值得去学好这项技能。 心代表人们情感层面的东西,以各种各样的关系为基础。这要求领导艺术集中于关系。让心投入能产生热情。事实上,我们生活的世界就是由感情决策所驱动的。 请记住,客户70%的购买决策都是基于人的互动。同样,员工也主要是受情感和个人顾虑所驱动的。人们工作的时候并没有把心留在家里。我们可能是生活在一个高科技的世界里,但领导别人还是高度涉及情感的工作。 你是不是经常听到人们羡慕地谈论拥有“真心”的企业—如家居用品卖场Container Store、西南航空、哈雷-戴维森、租车公司Enterprise Rent-A-Car?外界一直在寻找这些企业成功的“秘诀”。秘诀在于其员工的心。这些企业创造了紧密相连的团队,因此就建立起占主导地位的业务。 因此,要使员工的心投入,必须首先满足其情感需求:目的性、亲密感和觉得被欣赏。 当你满足了这些需求,你就创造出一个能自我强化的关系网络—这个关系网络维系着你和你的员工,维系着他们的工作和生活目的,并维系着他们彼此。这些关系网络打造了一种强大的、无形的联系,产生惊人的有形结果。让员工的心投入,看着他们的热情成长吧! 引领员工走上激情工作之路 引领团队走上激情工作之路是你的一项重大责任。作为领导者,你是惟一能让员工投入的人。这不是你老板的责任,也不是人力资源部门的责任—而是你的责任。让员工投入是一个个人问题,而不是一个企业问题。 满足员工的需求,让他们全身心地投入到工作中是一个长期的过程,没有什么捷径可言。你需要在思想上做好把它当作马拉松而不是短跑来应对的准备。 在这条马拉松的跑道上也可能会出现一些磕碰。可能直到你进入比赛的状态,感到疲倦(比如无法继续跑)的情况下才能看见激情工作的火花。这些火花通常出现在你的团队完全将激情回馈给你时。这时你就会看到自己努力的积极成果。 就像跑步者开始享受愉悦感(指跑到一定程度,跑步者达到的一种物我两忘的境界,身心非常愉悦,就想那样一直跑下去—编者注)一样,突然间,团队似乎不费吹灰之力就获得了成功—你便进入状态了。只有你和你的团队才能完全体会你的致胜之道背后的简单之处和艰辛之处。 最好是你团队中的每位成员每天都能充满激情地工作。这样你将赢得比赛,在竞争中取胜! 保持员工士气七招 建议企业在今天这样的市场环境下,用七招来保持员工士气。 第一招,不要让恐惧感影响了员工的表现。经济低迷时,企业会让员工节约开支。这很可能会影响他们的工作方法,甚至影响他们给客户所提供服务的质量。 第二招,不要试图以裁员来解决短期的营收问题。 第三招,不要叫停招聘。相反,你要加大招聘力度。因为只有在这个时候,你才可能有机会以更低的薪水把高端人才纳入麾下。 第四招,鼓励CEO 与组织成员坦诚交流,让他们知道公司的运营状况到底如何。 第五招,传递更多人情、人性、人味。这个时候,经理人应该花点时间与团队成员相处,倾听他们。 第六招,给老客户更多关注。 第七招,微笑,并且要常常微笑。 四步提高员工绩效 提高员工的工作绩效,促成企业的健康发展,应当从以下四个方面对员工进行管理。 (一)知人——对员工进行客观的素质能力评价(知其所长)。 1、建立一套科学先进的测评体系,该体系应当包括学历学位、专业技术任职资格、民主评议、领导认定、任务完成度以及其他一些具体的测评指标。 2、赛马不相马。这是很多国内著名企业比如海尔、联想所坚持的人才观。伯乐仅靠相马发家致富的时代也一去不返了,“是骡子是马,拉出来溜溜”。既然要赛马,就要为他们提供赛马场,也就是要为人才提供一定的岗位,看他们在实际工作中的能力高低、业绩好坏。同时还要为他们划出跑道,也就是要为他们制订游戏规则,让他们在制度、规定和文化的约束下通过公平正当的竞争进行竞赛,并从中挑选出适合企业发展的高素质人才。 通过能力素质测评,对每一名员工作出客观公正的评价,掌握他们每个人的长处和短处,为下一步善任的工作打下坚实的基础。 (二)善任——追求高度的人岗匹配(用其所长)。 1、分类管理,双轨发展。人的个性多种多样,有指挥型、关系型、智力型和工兵型等类别,不同的个性需要有不同的管理方式。同样,对于高层管理者、中层管理者和普通的员工也需要分类指导、分类管理。对烟草行业来讲,正式职工、聘用员工和临时工也都需要采取不同的管理手段来管理。双轨发展,就是要实行行政职务和专业技术职务的双轨运行,为每一种类别的人员提供发展的空间,打通成才渠道。 2、定编定员,科学设岗。定编定员,就是要把不合格的富余人员分流出去,让员工保持压力和活力,进一步提高工作效率;科学设岗,就是要通过对工作任务的深入研究,制订科学的工作流程,设置合理的工作岗位,搞好每个岗位之间的业务衔接,提高岗位设置的科学化。 3、明确职责,发挥专长。通过制定科学的岗位说明书,详细说明每个岗位的工作职责、工作内容、目标要求以及所需人才的素质能力要求,将岗位责任进一步明晰化,充分发挥每位员工的特长,促进岗位目标的顺利实现。 (三)激励——采取科学的激励手段(促长发挥)。 构建科学先进的激励机制,对于提高员工的工作积极性、主动性和创造力是极其重要的。没有一套健全的激励措施,没有奖罚分明,工作绩效的提高将会成为企业管理者的一厢情愿。 1、激励的主要方式。激励方式主要分为物质激励和精神激励。物质激励包括薪酬分配、职务晋升、劳保福利等,精神激励包括企业文化、情感沟通、榜样示范、期望激励、赞美激励等。薪酬分配、职务晋升激励是当前应用最为普遍的。这就需要切实加强绩效管理,从绩效目标的制订、过程的指挥、协调、沟通,绩效考核的实施的落实几个环节加强管理,最终落实绩效报酬。只

如何激励员工?有哪些方法

员工激励有几大简单的激励法则:

信任激励法:一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂,不然,社会就无法正常有序地运传。信任是加速人体自信力爆发的催化剂,自信比努力对于成才讲更为重要。 信任激励是一种基本员工激励方式。对下属的信任则体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上,这种信任体现在“用人不疑,疑人不用”上,而且还表现在放手使用上。

情感激励法:情感是影响人们行为最直接的因素之一, 任何人都有渴求各种情绪的需求。按照心理学上的解释,人的情感可分为利它主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型,这也需要我们的领导干部不段地满足群众、 满足各类人才日益增长的物质文化的需求。

知识激励法:随着知识经济的扑面而来,当今世界的日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不段加快,干部对伍中存在的知识结构不合理和知识老化现象也日益突出。这就需要领导干部一方面在实践中不段丰富和积累知识,另一方面也要不段的加强学习,树立“终身教育”的思想,变“一时一地”的学习,为“随时随地”的学习;对单位一般员工可采取自学和加强职业培训的力度;知识激励是人才管理的一个重要原则。

目标激励法:目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励,就是确定适当的目标,诱发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引,具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求,才能启发动其奋发向上的内在动力。

荣誉激励法: 从人的动机看,每个人都具有自我肯定、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出,具有代表性的先进人物,给予必要的精神奖励,都是很好的精神激励方法。对各级各类人才来说,激励还要以精神激励为主,因为这可以体现人对尊重的需要。在荣誉激励中还要注重对集体的鼓励,以培养大家的集体荣誉感和团对精神。 当然我们在荣誉的激励上,存在着评奖过滥过多的反激励现象。要树立评奖的权威性,严格评奖的执法程序,加强监督,使评奖名副其实,使荣誉的激励恰到好处,有张可循。

有效激励员工有哪些方法

针对不同工作职责的员工,有不同的激励方法,不能一概而论。一般而言,薪酬激励是最有效的激励方法,但是对于技术性人才及核心人才等,可能他们更需要的却是有长远的发展空间及一些长期激励。

华恒智信在员工激励方面有多年的咨询经历,也积累了深厚的咨询经验,对于员工激励方法,需要物质激励和非物质激励相结合,同时,可以从正向激励和负向激励两方面来进行思考。对于正向激励体系,包括工资与奖金,分红与股权,在职消费,旅游度假计划,超额业绩奖,人才培养奖等,负向激励包括违规积分制,调岗历任管理等。

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