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企业编制预算 一般应按照 的程序进行,简述预算编制的程序与方法

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简述预算编制的程序与方法

编制程序:1、预算编制程序:企业编制预算,一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。 1.下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测,在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标,包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标,并确定财务预算编制的政策,由预算管理层下达各部门。 2.编制上报。各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策,结合自身特点以及预测的执行条件,提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。 3.审查平衡。企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总,提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中,预算管理层应当进行充分协调,对发现的问题提出初步调整的意见,并反馈给各有关部门予以修正。 4.审议批准。企业财务管理部门在各部门修正调整的基础上,编制出企业财务预算方案,报预算管理层讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项,企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上,企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案,提交董事会或总经办审议批准。 5.下达执行。企业财务管理部门对董事会或总经办审议批准的年度总预算,分解成一系列的指标体系,由财务预算管理层逐级下达各部门执行。

企业预算的编制程序有哪些

全面预算的编制方法:

1、固定预算:根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算,一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目,如固定成本等。

2、弹性预算:在按照成本(费用)习性分类的基础上,根据量、本、利之间的依存关系编制的预算,一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目,如变动成本、混合成本等。

3、滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算,适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。

4、零基预算是对预算收支以零为基点,对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小,逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算,一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目,如对外投资、对外捐赠等。

5、概率预算是对具有不确定性的预算项目,估计其发生各种变化的概率,根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值,从而编制的预算,一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目,如销售新产品、开拓新业务等。

编制程序:

1、预算编制程序:企业编制预算,一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

   1.下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测,在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标,包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标,并确定财务预算编制的政策,由预算管理层下达各部门。

   2.编制上报。各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策,结合自身特点以及预测的执行条件,提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。

   3.审查平衡。企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总,提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中,预算管理层应当进行充分协调,对发现的问题提出初步调整的意见,并反馈给各有关部门予以修正。

   4.审议批准。企业财务管理部门在各部门修正调整的基础上,编制出企业财务预算方案,报预算管理层讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项,企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上,企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案,提交董事会或总经办审议批准。

   5.下达执行。企业财务管理部门对董事会或总经办审议批准的年度总预算,分解成一系列的指标体系,由财务预算管理层逐级下达各部门执行。

全面预算的编制程序包括哪几个步骤

全面预算编制的方法有固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算和滚动预算。一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。包括业务预算、专门决策预算和财务预算,起点是销售预算而终点是预计资产负债表。

如何编制企业的全面预算

全面预算的编制方法:

1、固定预算:根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算,一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目,如固定成本等。

2、弹性预算:在按照成本(费用)习性分类的基础上,根据量、本、利之间的依存关系编制的预算,一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目,如变动成本、混合成本等。

3、滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算,适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。

4、零基预算是对预算收支以零为基点,对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小,逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算,一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目,如对外投资、对外捐赠等。

5、概率预算是对具有不确定性的预算项目,估计其发生各种变化的概率,根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值,从而编制的预算,一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目,如销售新产品、开拓新业务等。

编制程序:

1、预算编制程序:企业编制预算,一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

1.下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测,在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标,包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标,并确定财务预算编制的政策,由预算管理层下达各部门。

2.编制上报。各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策,结合自身特点以及预测的执行条件,提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。

3.审查平衡。企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总,提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中,预算管理层应当进行充分协调,对发现的问题提出初步调整的意见,并反馈给各有关部门予以修正。

4.审议批准。企业财务管理部门在各部门修正调整的基础上,编制出企业财务预算方案,报预算管理层讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项,企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上,企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案,提交董事会或总经办审议批准。

5.下达执行。企业财务管理部门对董事会或总经办审议批准的年度总预算,分解成一系列的指标体系,由财务预算管理层逐级下达各部门执行。

三级秘书考题:编制预算的基本程序是什么

编制预算的基本程序:

1、收集各项信息:

在预算编制之前应全面收集各方面的经营信息,以之来保证所预算编制的科学性和连续性。需要收集的信息既有来自内部的信息,也有来自外部的信息。

2、提出初步目标:

决策层在分析上年完成预算的基础上根据所掌握的内、外部信息,结合未来战略、资源、投资、环境变化对未来发生的影响,给定一个预算年度的初步性预算指标,初步性预算指标一般较笼统,通过一定的方式(如综合性会议)下达各部门据此提出部门计划等,经过几个反复最后才能达成共识,编制出预算。

预算编制一般需要经过几个反复,最终才能上下达成一致,得出最后的预算考核指标。在预算初步指标测算出来后决策层内部需通过会议等解释预测计算过程,结合战略共同商定保底指标(保底指标一般不向下公布),在任何情况下企业都得把这个底保住。

3、目标层层分解:

初期目标综合性比较强,需要转化为各部门具体预算指标,必须对这些综合指标进行层层分解。应建立一个系统性的指标分解、统计、上报体系,按照下级如实汇报,上级对下级负责原则,逐级把整个指标分解下去。

4、汇总、分析:

预算编制是一项较复杂的工作,不可能将决策层初期指标简单分解就能完成任务,指标分解到基层后,执行层出于对自身利益的考量和对所完成任务的详细了解,肯定会提出有利于自己利益的一些条件,对下达指标提出修正意见,基于信息不对称性,预算编制过程中应强调下级应在提出条件的同时应列出理由,不应是几个简单数据推来复去,互相扯皮。

5、敲定预算:

在预算最后定稿之时应当有一个如责任状的形式将预算确定下来,预算往往是与绩效奖惩相挂勾的,预算敲定后,绩效挂勾方案也应确定并串插于预算编制文件之中,还要将最终结果通过各个部门例会形式一级一级宣贯下去,使完成预算的每一个人都要明确自己的责任与目标。

财务预算管理的制定方法

一、企业财务预算管理的意义

首先,企业是组织社会化大生产的营利组织,是市场经济的主体。为了求得企业的生存,盈利和发展,必须打破传统职能管理的界限,将企业视为一个整体,在战略目标及战略计划的指导下,注重企业内部综合协调管理,强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能,只有这样,才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标统一,从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线,将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动连贯起来,从而提高企业整体的管理效率和经济效益。

其次,随着市场经济的发展,国的经济运行机制与企业体制都发生了重大的变化。企业与国家、企业与企业、企业与金融机构、企业与职工之间的关系也发生了显着的变化,必须逐渐地按照市场经济规律与等价交换的原则运行。企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带,不再是简单的资金收付活动,而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。随着企业财务活动性质的转变,对企业财务活动的管理提出了更高的要求。现代企业的财务管理,不仅要对不同的投资方案进行比较和选择,还要为企业的生产经营活动筹措资金涉及对资金的日常运用进行管理。企业能否有效地预算所需资金铁金额,是否能有效地筹集资金,并将其配置在适当的地方等,这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展,而且将影响整个社会经济的发展。因此,企业迫切需要建立一个与市场经济体制、现代企业财务活动性质相适应的财务管理机制。根据成功企业的经验,预算管理是市场经济条件下,现代企业实施财务管理的有效机制。

二、企业财务预算的制定方法

企业财务预算是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。

财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。

(一)企业编制预算,一般应按照”上下结合、横向协调、逐级汇总“的程序进行。

1.制定年度计划。预算的基础是计划,因此,预算能促使企业的各级经理提前制定计划,避免企业盲目发展,遭受不必要的经营风险和财务风险。只有制定出公司下一年的年度发展计划,各部门才能根据计划来编制具体预算。

2.目标下达。年度计划确定后,公司领导根据企业发展战略和预测的经济形势,一般于每年九月下旬提出下一年度企业财务预算目标,包括营业额、毛利率、利润、费用额、现金流量等。

3.预算说明会。企业财务部门作为主导单位,应于每年十月中旬召开预算编制说明会,向各部门说明预算编制和审核原则。并向各部门下发收入、费用等历史实绩数据、各种预算表格、各科目的编制说明等。

4.单位预算编制。各预算执行单位按照各单位的年度工作计划以及公司提出的财务预算目标,分科目、分项目、分月份编制详细的预算。并于十月下旬上报企业财务部门。

5.预算协调会。企业财务部门对各部门上报的预算进行审核、汇总,并于十一月上旬召开预算协调会。协调会议的目的在于解决错误的预算编制、有疑虑的预算编制以及不合理的预算编制等。协调会后由各单位根据会议要求进行预算调整工作。如果还有协调的需要,财务部门应继续召开预算协调会议,直至解决所有课题为止。

6.预算确认。每年十二月中旬,企业财务部门与各单位预算目标共同确认后,由财务编制”预估损益表“和”现金流量表“,并正式编制企业年度财务预算草案,提交公司领导层或董事会批准。

7.下达执行。每年十二月下旬,企业财务部门根据公司领导层或董事会批准的年度财务预算方案,下达至各预算部门执行。财务据此作为次年度实际与预算目标的分析基础。

(二)企业财务预算可以根据不同的预算项目,分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。比较常用的是零基预算,但也可以几种方法有机结合起来使用。

零基预算是对预算收支以零为基点,对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小,逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算。零基预算不仅能压缩费用开支,也能切实做到将有限的费用用在最需要的地方,而且零基预算的编制过程,就是企业的各个部门和员工挖掘潜力的过程,企业应把这个过程和企业的革新改造紧密结合起来一起操作。通过编制零基预算,保证了企业的必要开支,控制了企业的正常开支,遏制了企业的非正常开支,预算效果明显。

三、财务预算的执行、控制与调整

(一)确定企业目标并以此编制了企业预算后,关键在于如何组织实施,如何按预算进行控制。因此,建立规范的预算控制制度势在必行,应掌握的基本原则是:1.预算控制由事前控制、事中控制和事后控制三部分组成。其中,事前控制主要指事前要对某一行为或某一事项按预算编制详细的实施方案;事中控制主要指在实施过程中严格按预算执行,不得超预算范围;事后控制主要指事后审计绩效,检查是否达到预算目标。[!--empirenews.page--]

2.预算控制可同时采用多种手段,但主要是财务手段,把财务控制同法制控制、制度控制乃至权势控制有机结合起来。

3.控制的层次应界限分明,做到逐级控制。预算控制是激励和约束机制的关键,目标明确后,要确保目标的实现,必须严格按目标组织实施。在实施过程中,为了防止各单位弄虚作假,必须进行严格的检查监督,事后进行审计,确保其真实性,为奖惩作准备。

(二)由于编制预算时掌握的情况不可能全面、完整,或由于国家宏观政策等外部因素发生了变化,导致编制预算的基础发生了变化,如仍按原预算执行显然不合理。因此,建立预算的调整、审批制度十分必要。

四、财务预算的差异分析及考核

(一)要使预算的目标成为现实,预算的控制是其关键。预算控制涉及到企业的组织结构、管理制度、激励机制等各个方面,但财务管理始终发挥着积极作用。财务在整个预算控制中的主要工作重点是分析预算与实绩的差异因素,不论是有利的还是不利的,均找出差异的主要环节,将信息及时反馈到有关部门,督促有关部门制定解决办法。通过分析出现差异的原因,找出管理中的强项和弱项,总结经验与教训,加强管理。具体工作是每月按照预算执行的各个环节,分别编制各环节预算与实绩的差异分析表。

1.差异分析表中不仅包括会计数据,也可能要包括一些非财务数据。比如物流配送环节,不仅要体现物流配送的收入与成本,还要反映空仓率、出货率、安全运行率、车辆单位油耗;工资控制不仅要反映工资总额,还要反映人数、人员结构等。目的是要能反映某个环节获得成功的关键因素以及数据。

2.差异分析表中的项目设计要能区分可控因素与不可控因素。目的是要反映可控因素对差异造成的影响。造成预算与实绩的差异有许多因素,有些是可控因素,有些是不可控因素。比如采购经理不能影响市场价格,市场价格变化对采购经理来讲是不可控因素;但采购经理应预测市场价格的走势,并体现在采购预算中,保证采购成本不高于市场平均价,这又是可控因素。因此,差异分析表应该着重分析可控因素对差异造成的影响,目的是要分清责任,改变在业绩不佳的情况下,片面强调客观原因或片面强调主观原因,影响员工工作的积极性。

(二)树立”考核与奖惩是预算工作生命线“的观念,确保预算管理落实到位。没有考核,预算工作无法执行,预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进以后的工作,也是为了对员工实施公正的奖惩,调动员工的积极性,确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节,只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性,确保管理过程各环节的衔接。

预算编制的方法有哪些

预算编制是指各级政府、各部门、各预算单位制定筹集和分配预算资金年度计划的预算活动,是预算法必须规范的主要内容。预算编制应当遵守国家编制预算的原则,按照编制办法和程序进行。对此,我国《预算法》作出了明确的规定。

如何建立行之有效的企业全面预算管理制度

实施建全全面预算管理机制,需要预算管理机构、企业负责人的管理决心、刚性约束机制、配套的管理制度及全员参与的意识作保证。企业全面预算是在预测和决策的基础上,围绕战略目标,对企业资金取得和投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。

  1.编制预算关键在于组织实施、按预算进行控制。(1)预算控制由事前控制、事中控制和事后控制三部分组成。事前控制主要指事前要对事项按预算编制详细的实施方案:事中控制主要指在实施过程中严格按预算执行,不得超预算范围;事后控制主要指事后审计绩效,检查是否达到预算目标。(2)企业编制预算,应按照“上下结合、横向协调、逐级汇总”的程序进行。预算控制可同时采用多种手段,由财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成全面预算。但主要是通过财务的过程控制,把财务控制、法制控制、制度控制有机地结合起来。(3)控制的层次应界限分明,做到逐级控制。预算控制是激励和约束机制的关键,目标明确后,要确保目标的实现,必须严格按目标组织实施。为了防止弄虚作假,必须进行严格的检查监督,事后进行审计,确保其真实性,为兑现奖惩作好准备。(4)建立预算的调整、审批制度十分必要。由于编制预算时掌握的情况不可能全面、完整,或国家宏观政策等外部因素发生变化,导致编制预算的基础发生变化。因此,对理由充分、受客观条件影响的部门,可提出申请,经管理部门审核、确认,报公司领导层批准后,调整预算。但应建立调整预算的标准,不能任意调整,原则上按季度调整。

  2.强化以现金流为核心的全面预算管理。(1)预算管理要以现金流为核心。不强调现金流的预算管理,不仅不能体现企业的价值,还使全面预算管理失去方法和手段。现金流是企业正常运转的“血液”,要判断经营活动是否创造了价值,就要以为企业创造的现金流量衡量。有几个典型的成本管理缺陷,一是降低了业务成本,同时也降低了运营收入;二是降低了销售成本,也降低了生存空间:三是降低了短期成本,增加了中长期的成本:四是降低了局部成本,同时也增加了全局成本。由此减少了企业的现金流入,得不偿失。(2)要避免成本管理的缺陷,带来的现金流减少的矛盾,就要对企业的资本运作有更深层的认知。一是成本有多样性。不同的成本要有不同的方式管理,比如应用于市场营销的成本和应用于生产的成本,都有不同的特点,如果用相同的方法管理就会陷入成本管理陷井。二是企业的成本管理有其内部联动性。如果调整经营环节的任何一环的成本,那么其他环节的成本也会随之变化。三是成本的战略关联性。任何成本都应服务于具体的战略目的,看企业的效能是不是高,就看资源运用是否一致指向终极战略目标,如果成本不能跟战略有效协作,企业的运行则不能达到最高效果。四是成本的时间惯性。要降低成本,成本不会马上消失,成本会存在一段时间,比如购买一些固定资产,长期影响企业的运营成本,包括工资浮动影响的成本、市场运作成本、产品生产成本、原材料的采购成本等。所以,需要掌握成本的惯性才能知道合理的安排。

  3.预算目标要成为现实,预算控制是关键。预算控制涉及组织结构、管理制度、激励机制等方面,通过分析出现差异的原因,找出管理的强项和弱项,总结经验与教训,强化管理。具体是每月按照预算执行的各环节,编制各环节预算与实绩的差异分析表。(1)差异分析表中不仅包括财务部门提供的数据,也要包括本部门掌握的非财务数据。比如材料采购环节,不仅要体现材料成本,还要反映市场均价、材料运费、供应商的变动:工资控制不仅要反映工资总额,还要反映同期的人数、人员结构等。目的是要能分析出某个环节获得成功的关键因素以及数据。(2)差异分析表的项目设计要能区分可控因素与不可控因素。目的是要反映可控因素对差异造成的影响。造成预算与实际的差异有许多因素:可控因素、不可控因素。比如采购部门不能影响市场价格,市场价格变化对采购部门是不可控因素:但采购部门应预测市场价格的走势,并体现在采购预算中,保证采购成本不高于市场平均价,这又是可控因素。因此,差异分析表应该着重分析可控因素对差异造成的影响,目的是要分清责任,改变在业绩不佳的情况下,片面强调客观原因、主观原因,以免影响员工的积极性。

  4.树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念,确保预算管理落实到位。(1)严格考核不仅是为了将预算指标值与预算实际执行结果进行比较,肯定成绩。找出问题,分析原因,也是为了对员工实施公正的奖惩,调动员工的积极性,确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节,只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性,确保管理过程各环节的衔接。(2)奖惩的做法:制定和审批管理费用预算,宜采用零基预算的做法,根据实施有利于企业管理战略的活动,分项制定和审查其费用预算的合理性;进行预算考核,应看管理活动是否按质完成,只有在百分之百完成各项管理活动,节约了费用才可获得适当的奖励。

  目前产品质量竞争与价格竞争愈演愈烈,能否充分运用企业的资金资源、人力资源、自然资源,从而做好控制成本、降低产品成本是企业在竞争中取胜的关键,而建全全面预算管理是降低产品成本行之有效的一种方法。处于国际竞争大潮中的企业为求得生存、取得盈利和跨越式的发展,就要力推建全全面预算管理机制。不但要重视预算的编制,更要重视预算的差异分析、执行和考核,才能确保预算管理制度的有效实施,对企业管理水平的提高和实现经济效益的最大化起到积极的推动作用。

行政单位预算编报和审批程序一般应采用 “二上”、“二下”方法是怎么回事?

(1)“一上”,行政单位根据年度工作计划和收支增减因素,提出收支概算,逐级汇总报送同级财政部。

(2)“一下”,财政部门审核单位预算,按照统一的支出标准和年度预算确定各行政单位预算指标。

(3)“二上”,行政单位根据分配的单位预算指标正式编制年度预算,并逐级汇总报送同级财政部门。

(4)“二下”,财政部门正式批复行政单位预算。行政单位应当严格执行预算,按照收支平衡的原则,合理安排各项资金,不得超预算安排支出。

行政单位年度预算执行中,财政部门核定的财政预算拨款收入和从财政专户核拨的预算外资金收入,原则上不予调整。因特殊情况确需调整的,行政单位应当按照规定程序逐级报送主管预算单位或者财政部门审批。非拨款收入部分发生变化,需要相应调整支出的,由行政单位自行调整并报送主管预算单位或者财政部门备案,主管预算单位或者财政部门批复决算时审核确认。

企业编制财务预算的重要依据是

  企业财务预算可以根据不同的预算项目,分别采用固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算和滚动预算等方法进行编制。

  一、固定预算

  固定预算又称静态预算,是把企业预算期的业务量固定在某一预计水平上,以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法。也就是说,预算期内编制财务预算所依据的成本费用和利润信息都只是在一个预定的业务量水平的基础上确定的。显然,以未来固定不变的业务水平所编制的预算赖以生存的前提条件,必须是预计业务量与实际业务量相一致(或相差很小),才比较适合。

  固定预算的缺点:一是过于呆板,因为编制预算的业务量基础是事先假定的某个业务量,所以在这种方法下,不论预算期内业务量水平实际可能发生哪些变动,都只能以事先确定的某一个业务量水平为编制预算的基础;二是可比性差,当实际的业务量与编制预算所依据的业务量发生较大差异时,有关预算指标的实际数与预算数就会因业务量基础不同而失去可比性。例如,编制财务预算时,预计业务量为生产能力的90%。其成本预算总额为40

000元,而实际业务量为生产能力的100%,其成本实际总额为55

000元,实际成本与预算相比,则超支很大,但是,实际成本脱离预算成本的差异包括了因业务量增长而增加的成本差异,而业务量差异对成本分析来说是无意义的。

  二、弹性预算

  弹性预算是按照成本(费用)习性分类的基础上,根据量、本、利之间的依存关系,考虑到计划期间业务量可能发生的变动,编制出一套适应多种业务量的费用预算,以便分别反映在各种业务量的情况下所应支的费用水平。在编制预算时,变动成本随业务量的变动而予以增减,固定成本则在相关的业务量范围内稳定不变。分别按一系列可能达到的预计业务量水平编制的能适应企业在预算期内任何生产经营水平的预算。由于这种预算是随着业务量的变动作机动调整,适用面广,具有弹性,故称为弹性预算或变动预算。

  弹性预算的优点:一是预算范围宽;二是可比性强。弹性预算一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。

  弹性预算的编制程序为:

  (1)确定某一相关范围,定在正常生产能力的70%~110%之间。

  (2)选择业务量的计量单位。

  (3)按照成本性态分析的方法,将企业的成本分为固定成本和变动成本两大类,并确定成本函数(y=a+bx)。

  (4)确定预算期内各业务量水平的预算额。

  三、增量预算

  增量预算是指以基期成本费用水平为基础,结合预算业务量水平及有关降低成本的措施,通过调整原有费用项目而编制预算的方法。增量预算方法比较简单,但它是以过去的水平为基础实际上就是承认过去是合理的,无需改进。因为不加分析地保留或接受原有的成本项目,可能使原来不合理的费用继续开支,而得不到控制,形成不必要开支合理化,造成预算上的浪费。

  四、零基预算

  零基预算,或称零底预算,是指在编制预算时,对于所有的预算支出均以零点为基础,不考虑其以往情况如何,从实际需要与可能出发,研究分析各项预算费用开支是否必要合理,进行综合平衡,从而确定预算费用。

  零基预算是区别于传统的增量预算而设计的一种编制费用预算的方法,它在编制预算时,对所有的预算支出均以零为基底,从实际需要与可能出发,逐项审议各种费用开支的必要性、合理性以及开支数额的大小,从而确定预算成本。其基本做法是:

  (1)企业内部各有关部门,根据企业的总体目标和各该部门的具体任务,提出预算期内需要发生的各种业务活动及其费用开支的性质、目的和数额。

  (2)对各项预算方案进行成本一效益分析。即对每一项业务活动的所费与所得进行对比,权衡得失,据以判断各项费用开支的合理性及优先顺序。

  (3)根据生产经营的客观需要与一定期间资金供应的实际可能,在预算中对各个项目进行择优安排,分配资金,落实预算。

  (4)划分不可延缓费用项目和可延缓费用项目,在编制预算时,应根据预算期内可供支配的资金数额在各费用之间进行分配。应优先安排不可延缓费用项目的支出。然后再根据需要和可能,按照费用项目的轻重缓急确定可延缓项的开支。

  零基预算的优点是不受现有条条框框限制,对一切费用都以零为出发点,这样不仅能压缩资金开支,而且能切实做到把有限的资金,用在最需要的地方,从而调动各部门人员的积极性和创造性,量力而行,合理使用资金,提高效益。

  零基预算的工作量较大,编制预算需要较长的时间。为了克服这一不足,不需要每年都按零基预算的方法编制预算,只需每隔几年按此方法编制一次预算。

  五、定期预算

  定期预算是指在编制预算时,以不变的会计期间(如日历年度)作为预算期的一种编制预算的方法。这种方法的优点是便于将实际数与预算数进行对比,也有利于对预算执行情况进行分析和评价。其缺点在于:第一,盲目性。因为定期预算多在其执行年度开始前两三个月进行,难以预测预算期后期情况,特别是在多变的市场下,许多数据资料只能估计,具有盲目性。第二,不变性。预算执行中,许多不测因素会妨碍预算的指导功能,甚至使之失去作用,而预算在实施过程中又往往不能进行调整。第三,间断性。预算的连续性差,定期预算只考虑一个会计年度的经营活动,即使年中修订的预算也只是针对剩余的预算期,对下一个会计年度很少考虑形成人为的预算间断。

  六、滚动预算

  滚动预算,又称连续预算,是指在编制预算时,将预算期与会计期间脱离开,随着预算的执行不断地补充预算,逐期向后滚动,使预算期始终保持为12个月的一种预算方法。其特点在于将预算期与会计年度挂钩,始终保持12个月,每过去1个月,就根据新的情况调整和修订后几个月的预算,并在原预算基础上增补下1个月预算,从而逐期向后滚动,连续不断地以预算形式规划未来经营活动。

  滚动预算的基本做法是使预算期始终保持12个月,每过1个月或1个季度,立即在期末增列1个月或1个季度的预算,因而在任何一个时期都使预算保持有12个月的时间幅度,故又叫连续预算。

  滚动预算能使企业各级管理人员对未来始终保持整整12个月时间的考虑和规划,从而保证企业的经营管理工作能够稳定而有秩序地进行。

  滚动预算能克服传统定期预算的盲目性、不变性和间断性,从这个意义上说,编制预算已不再仅仅是每年末才开展的工作了,而是与日常管理密切结合的一项措施。

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