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员工激励机制内容,如何制定员工激励机制

日期:来源:员工激励机制内容收集编辑:土味情话

如何制定员工激励机制

1、工资激励机制。一个人的经济基础决定他的生活状态,公司提供合理的工资制度,可以促使员工积极工作。

2、岗位设定灵活。让合适的员工在合适的岗位工作。初入公司每个员工会有自己的岗位,但工作时间一长,员工的工作技能也会提高,也可能对其他岗位有兴趣和热情,公司应该提供员工转岗的便利。

3、培训交流机会。闭门造车式的工作不利于员工技能的提高,更不利用公司的进步,公司应该给员工提供多的培训以及参加外部活动进行交流的机会。

4、技术硬件环境的支持。科技不断进步,公司也应该跟随时代的发展,多引进先进技术,并创造良好的工作环境。

5、文娱活动。长时间的工作难免困乏,在工作之余,公司可以组织一段文娱活动,让员工进行活动,放松精神,更好的提高工作效率。

扩展资料:

激励机制原则:

1、德才兼备,德和才二者不可偏废。

企业不能打着“用能人”的旗号,重用和晋升一些才高德寡的员工,这样做势必会在员工中造成不良影响,从而打击员工的积极性。

2、 机会均等。

人力资源经理要使员工面前都有晋升之路,即对管理人员要实行公开招聘,公平竞争,惟才是举,不惟学历,不惟资历,只有这样才能真正激发员工的上进心。

3、“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。

“阶梯晋升”是对大多数员工而言。这种晋升的方法,可避免盲目性,准确度高,便于激励多数员工。但对非常之才、特殊之才则应破格提拔,使稀有的杰出人才不致流失。

员工激励的基本原则是什么??

激励的基本原则

1、目标结合原则

在激励机制中,设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

2、物质激励和精神激励相结合的原则

物质激励是基础,精神激励是根本。在两者结合的基础上,逐步过渡到以精神激励为主。

3、引导性原则

外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿,才能取得激励效果。因此,引导性原则是激励过程的内在要求。

4、合理性原则

激励的合理性原则包括两层含义:其一,激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量;其二,奖惩要公平。

5、明确性原则

激励的明确性原则包括三层含义:其一,明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做;其二,公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时,更为重要。其三,直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标,总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。

6、时效性原则

要把握激励的时机,“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时,越有利于将人们的激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。

7、正激励与负激励相结合的原则

所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的,不仅作用于当事人,而且会间接地影响周围其他人。

8、按需激励原则

激励的起点是满足员工的需要,但员工的需要因人而异、因时而异,并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施,其效价才高,其激励强度才大。因此,领导者必须深入地进行调查研究,不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势,有针对性地采取激励措施,才能收到实效。

薪酬激励机制包括包括哪些方法和措施

一套有效的激励机制,包括各种激励方法和措施,归纳起来有这几个方面:

  1、薪酬

  物质需要始终是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励仍是激励的主要形式。就目前而言,能否提供优厚的薪水(即货币报酬)仍然是影响员工积极性的直接因素。然而,优厚的薪水不一定都能使企业员工得到满足。通常,企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正,并与外部市场薪酬水平相吻合,员工便容易产生不满情绪。员工的这些不公平感不能及时解决,将会直接影响员工工作积极性,出现消极怠工、甚至人才流失的现象,从而影响到企业产品和服务的质量。有效解决内部不公平、自我不公平和外部不公平的问题,才能提高员工满意度,激发员工积极性。怎样才能解决这些问题呢?通常在薪酬决策时应综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素,以它们作为制定工资制度的基础。通过以上三要素的有效结合,可以使员工预先知道做得好与差对自己的薪酬收入具体的影响,有利于充分调动员工积极性,并使员工的努力方向符合公司的发展方向,推动公司战略目标的实现,使公司经营目标与个人目标联系起来,实现企业与个人共同发展。

  另外,员工持股制度也可以作为一项薪酬激励机制。在美国在美国500强中,90%%%%企业实行员工持股。员工持股究竟有什么作用?第一个作用是激励员工努力工作,吸引人才,提高企业的核心竞争力,同时是金手铐,起留人的作用。有没有长期的利益激励,对人才的牵引作用是有很大影响的。第二个作用能够获得资金来源。员工持股目的实际上是全体员工承担风险,把企业做大,因为从这方面讲,员工持股有积极的影响。

  2、制度

  企业的运行需要各种制度,同样,对员工进行激励也要制定出合理的制度,才能有效调动员工的积极性和主动性。

  奖惩制度:表彰和奖励是员工努力或积极性最重要的基础。高绩效和奖励之间有着密切的关系,奖励可以促成员取得高绩效,取得高绩效后又有值得奖励的东西,两者是相互相成,互为促进的关系。奖惩制度不光要奖,而且要惩,惩罚也是一种激励,是一种负激励。负激励措施主要有如淘汰激励、罚款、降职和开除等。

  竞争机制:竞争是调动员工积极性的又一大法宝。真正在企业中实现能者上,弱者下的局面。末位淘汰制是竞争机制的一个具体形式,就现阶段我国的企业管理水平而言,末位淘汰制有其可行性,建立严格的员工竞争机制,实行末位淘汰制,能给员工以压力,能在员工之间产生竞争气氛,有利于调动员工积极性,使公司更富有朝气和活力,更好地促进企业成长。

  岗位制度:即建立适当的岗位,使工作职位具挑战性。“工作职位挑战性”就是要让每一个员工都能感到他所在的职位确实具有轻微的压力。怎样才能让工作职位具有挑战性呢?有2个问题要特别注意:一是要认真搞好职位设置,二是要适才适位。

  目标激励:就是确定适当的目标,诱发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引,具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求,也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外,还有如权力目标或成就目标等。管理者要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来,并协助他们制定详细的实施步骤,在随后的工作中引导和帮助他们,使他们自觉、努力实现其目标。

  3、情感激励

  人本主义心理学家马斯洛(Maslow),在其《动机与人格》一书提出了人的5种层次的不同需要,这5个方面的内容是:基本生活需求――安全感――归属感――地位与尊重――自我实现。企业要努力满足员工的各项需求,如提供稳定可靠的就业,满足员工的生活需求和安全感。归属感是指员工在企业中能有家的感觉,在这一层次上感情、人文因素要大于经济因素。人员之间的密切交往与合作、和谐的上下级关系、共同的利益等都有助于增强员工的归属感,而员工的归属感是企业凝聚力的基本条件。地位与尊重是指人的社会性使每个人都要求得到社会的承认与尊重。在当前的社会中,经济收入和职位往往是社会地位的一种体现。自我实现是指当前面的需求基本得到满足以后,人们将产生进一步发展、充分发挥自己的潜能的需求,即自我实现。人在这5方面的需求层次是逐步加深的,只有满足了前一层次的需求后,才会追求更高层次的需要。这5个方面除了基本生活需求外,其他4个均为情感需要,因此,情感激励对调动员工的积极性,主动性具有重要的意义。关于情感激励的方式有很多,主要有这几种:

  尊重激励:所谓尊重激励,就是要求企业的管理者要重视员工的价值和地位。如果管理者不重视员工感受,不尊重员工,就会大大打击员工的积极性,使他们的工作仅仅为了获取报酬,激励从此大大削弱。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂,尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量,它有助于企业员工之间的和谐,有助于企业团队精神和凝聚力的形成。因而,尊重激励是提高员工积极性的重要方法。

  参与激励:现代人力资源管理的实践经验和研究表明,现代的员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与,形成职工对企业的归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

  工作激励:工作本身具有激励力量!为了更好地发挥员工工作积极性,需要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性,给职工一种自我实现感。这要求管理者对员工工作进行设计,使工作内容丰富化和扩大化。何为工作内容丰富化?西文学者提出了5条衡量标准,也就是说要让员工找到5种感觉:一是要让员工能够感觉到自己把从事的工作很重要、很有意义;二是要让员工能够感觉到上司一直在关注他重视他;三是要让员工能够感觉到他所在的岗位最能发挥自己的聪明才智;四是要让员工能够感觉到自己所做的每一件事情都有反馈;五是要让员工能够感觉到工作成果的整体性。

  培训和发展机会激励:随着知识经济的扑面而来,当今世界日趋信息化、数字化、网络化,知识更新速度的不断加快,使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。通过培训充实他们的知识,培养他们的能力,给他们提供进一步发展的机会,满足他们自我实现的需要。

  荣誉和提升激励:荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价,是满足人们自尊需要,激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看,人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工,给予必要的荣誉奖励,是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉,但效果很好。

  4、建立优秀的企业文化

  企业在发展过程中,应有意识地通过建立共同的价值观、职业道德观,加强人力资源管理,从而统一企业员工的思想,使人们朝同一目标努力,推动企业前进。创造优秀的企业文化,就是要使企业树立“以人为本”的思想,尊重员工的价值和地位;使员工树立“主人公”的责任感。

如何正确认识员工激励机制的价值

随着现代企业制度的建立和完善,人力资源作为现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,而激励是人力资源的重要内容。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,从而更好激发员工的积极性和创造性。为此,激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

激励制度的意义

员工激励的意义:

1、让员工保持持续的激情和工作状态,从而使工作更具效率;

2、让员工有清楚的人生职业生涯规划,使工作更具目的性,从而更具激情;

3、为公司团队意识服务,是每个员工更具使命感,对公司有认同感;

4、“公司是船,员工是开动船只的人”,每个部分都非常重要的,激励就是在给船增加动力;

扩展资料:

企业应该奖励的10种行为方式:

(1)奖励彻底解决问题的,而不是仅仅采取应急措施。

(2)奖励冒险,而不是躲避风险。

(3)奖励使用可行的创新,而不是盲目跟从。

(4)奖励果断的行动,而不是无用的分析。

(5)奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。

(6)奖励简单化,反对不必要的复杂化。

(7)奖励默默无声的有效行动,反对哗众取宠。

(8)奖励高质量的工作,而不是草率的行动。

(9)奖励忠诚,反对背叛。

(10)奖励合作,反对内讧。

激励机制一旦形成,它就会内在的作用于组织系统本身,使组织机能处于一定的状态,并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质,即助长性和致弱性,也就是说,激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。

这种激励机制运行模式,是从员工进入工作状态之前开始的,贯穿于实现组织目标的全过程,故又称之为全过程激励模式。

这一激励模式应用于管理实践中可分为5个步骤,其工作内容分别如下:

第一, 双向交流。这一步的任务使管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等,同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等;而员工个人则要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如其分的表达出来,同时员工要把组织对自己的各方面要求了解清楚。

第二, 各自选择行为。通过前一步的双向交流,管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位,提出适当的努力目标和考核办法,采取适当的管理方式并付诸行动;而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。

第三, 阶段性评价。阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评判,以便管理者和员工双方再做适应性调整。这种阶段性评价要选择适当的评价周期,可根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。

第四, 年终评价与奖酬分配。这一步的工作是在年终进行的,员工要配合管理人员对自己的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖酬资源。同时,管理者要善于听取员工自己对工作的评价。

第五, 比较与再交流。在这一步,员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较,以及与自己的过去相比较,看一看自己从工作中所得到的奖酬是否满意,是否公平。

通过比较,若员工觉得满意,将继续留在原组织工作;如不满意,可再与管理人员进行建设性磋商,以达成一致意见。若双方不能达成一致的意见,双方的契约关系将中断。

全过程激励模式突出了信息交流的作用,划分了激励工作的逻辑步骤,可操作性强。

参考资料:百度百科——激励机制

完善激励机制

企业应建立完善的激励机制

随着社会主义市场经济体制的建立和改革的不断深化,企业经营管理方式和劳动人事管理制度也发生了根本变化。这些变化使基层企业单位面临着许多挑战。企业除了要千方百计提高产品和服务质量,拓展发展空间以外,还要努力发挥员工的主观能动性,着重建立科学合理的激励机制,以增强企业的凝聚力和向心力,提高市场竞争力,促进企业健康和谐发展。

如何调动企业职工的主动性、积极性和创造性,成为企业发展的生命。

企业是一个有机整体,只有把所有员工的积极性都调动起来,依靠全体员工的共同努力,才能实现其生产目标,增加企业总体效益。但一般企业往往以物质激励为主,激励手段单一,标准单一,没有多大差异性,效果也不是很明显。一个企业中的员工按照他们从事职业的不同性质,基本可划分为管理人员、专业技术人员和生产一线人员。根据不同类型员工的不同需求,采取不同的激励措施,以期更好地达到调动他们积极性的效果。

(一)对管理人员的激励措施。管理人员是使企业各方面协调一致健康发展的主导者,他们十分重视自身发展及自己的管理能否实现,对他们的激励措施包括:1.通过职务的晋升满足其对自我发展的需求。职务的提升,意味着对个人工作业绩的肯定评价和社会声望的提高,这对管理人员的激励作用很明显。2.开展职位交流,满足其对开拓创新的需求。管理人员在一定职位上工作一段时间后,总想换新岗位以接受新的挑战,这对于管理人员拓宽知识面,增强能力和激发组织的活力是很重要的,当然,要把握好使员工向着更有利于自身锻炼和发展的部门交流。3.通过基层锻炼满足其对荣耀感的需求。同时,先去环境条件差的生产一线磨练一段时间,也有利于培养他们吃苦耐劳的精神,通过岗位比较,增强他们拥有一个好岗位的荣耀感。

(二)对专业技术人员的激励措施。专业技术人员是企业技术革新和科技成果推广应用的主力军,是企业持续发展的动力。他们有继续深造的愿望,很在乎企业对他们的付出是否认可。对这类人员可采取下列激励措施:1.营造良好的用人环境。优厚的待遇对于企业留住和引进人才固然重要,但更为重要的是要建立健全激发专业技术人员科技攻关、科技创新的各项制度,如科技经费保障制度、科技成果推广应用制度、重大科技成果表彰制度等。2.用感情留住优秀人才。对那些具有特殊才能、为企业做出突出贡献的人员,从政治和生活待遇上给予关心和照顾,了解他们的疾苦,为他们排忧解难,做他们的知心朋友;让专业技术人员参与企业决策,倾听他们的意见,尊重他们的建议;为他们提供必要的深造机会。3.提升专业技术职务。将科研成果、发明创造、学术报告、取得的效益等指标,作为对专业技术人员职务提升前的考核内容,进行量化评价,符合条件的提升高级专业技术职务。

(三)对一线职工的激励措施。从长远利益来看,企业要想在市场上立于不败之地,不仅需要良将,而且需要“精兵”,需要更多更好的“敬业”、“精业”一线员工队伍。对一线员工可采取如下激励措施:1.民主参与权,这种参与的主要方式是职工大会或职工代表大会。有条件的企业可设立“职工合理化建议奖励基金”,鼓励职工提合理化建议等。2.民主监督权,要在一线职工中发展党员、评选劳动模范,以及在一线职工中选举推荐人大代表、政协委员。一线职工要有一定的比例进入公司董事会、监事会等。3.要培养一批“名牌员工”、“首席工人”,鼓励一线员工岗位成才,提高一线员工的地位和社会影响力。4.在生活福利上多关心一线员工,党委、行政和工会组织要及时为他们排忧解难,对生活有困难的一线员工要及时慰问、及时帮扶等。

华为的员工激励机制有哪些优点?又有哪些问题

优势分析:

1、颇有成效。华为的激励机制全面调动了员工的工作热情,特别是在销售和研发两个重要部门,激发了一批为事业执着追求的人才。员工是企业核心力的生命和源泉,是华为跟随世界先进技术和局部技术领先及市场竞争中胜出的核心力量。他们对事业的敏感、对事业的追求,大大地增强了企业活力,使企业焕发出强大的生命力。

2、理念先进。华为公司通过对物质激励机制中公平、以结果为导向、潜力评判标准等理念的强调,很大程度上,激励了员工努力工作。大幅度地提高了工作效率,这也就是为什么华为公司能够在竞争如此激烈的通信市场中,一步一步存活下来,最终得以强大的最重要原因。

3、晋升体制完善。职权激励机制,使得公司的每一个人都拥有平等的晋升的机会。晋升的唯一条件就是能力,这几乎激发了员工的一切潜能。更重要的是,这一严格的晋升激励机制,保证了所有的高层人员均是从最低层的岗位升迁上来,使得员工对自己的领导,有着心理上的服从。在业务和管理上,均不存在脱节问题。

4、分配合理。股权激励机制,有效地将公司团结成一个紧密的利益共同体。不仅如此,后期股份激励制度的改革,使得这种制度既很好地激励了新员工的积极性,又很好地防止了老员工的懈怠问题。

局限性分析:

1、业绩评价方法落后。现代企业的一个最根本的特征是所有权和经营权的分离,并由此产生的委托代理关系。在这种关系中,公司的所有者与经营者有着不同的利益,存在着利益的冲突。

因此,在所有者与经营者之间就需要建立一种合理的业绩评价体系,用来激励和约束经营者的行为。在华为,对经营者的绩效考评方法比较落后,还局限于成本和利润这些传统指标,不能很好地表现出经营者的经营业绩,所以需要一种新的业绩评价方法。

2、缺乏稳定的职业生涯。由于公司发展迅速,很多干部都是技术出身,而技术出身的管理者往往会对管理的规范化流程不适应,使得缺乏一个成熟的经理人市场环境。没有一个有效地可以体现经理人职业生涯的机制。企业的经营者们总会存在一种危机感,职业生涯会受到影响。

3、制度不具有普适性。华为陆续爆出员工过劳死事件,这其实与企业所给的压力和自身的压力是密不可分的。在华为的体制下,员工处于高压力,高工资,高负荷中,他们虽然对未来充满希望,兴奋在任正非的“狼性”文化中,但时间一长,我认为员工是扛不住的,“三高”的工作特征和激励模式并不适合每个人,特别是身体素质不是特别好的员工。过分的结果导向的激励机制,往往会使员工陷入一种超负荷的工作状态,使得从长远来看,员工工作效率低下。

激励机制概念的提出

所谓激励,就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和归化组织成员的行为,以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容:

1) 激励的出发点是满足组织成员的各种需要,即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境,来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。

2) 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举,既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励,又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。

3) 激励贯穿于企业员工工作的全过程,包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此,激励工作需要耐心。赫兹伯格说,如何激励员工:锲而不舍。

4)信息沟通贯穿于激励工作的始末,从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解,到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等,都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅,是否及时、准确、全面,直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。

5) 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时,也能让组织成员实现其个人目标,即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。

激励的基本原则

1、目标结合原则

在激励机制中,设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

2、物质激励和精神激励相结合的原则

物质激励是基础,精神激励是根本。在两者结合的基础上,逐步过渡到以精神激励为主。

3、引导性原则

外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿,才能取得激励效果。因此,引导性原则是激励过程的内在要求。

4、合理性原则

激励的合理性原则包括两层含义:其一,激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量;其二,奖惩要公平。

5、明确性原则

激励的明确性原则包括三层含义:其一,明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做;其二,公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时,更为重要。其三,直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标,总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。

6、时效性原则

要把握激励的时机,“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时,越有利于将人们的激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。

7、正激励与负激励相结合的原则

所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的,不仅作用于当事人,而且会间接地影响周围其他人。

8、按需激励原则

激励的起点是满足员工的需要,但员工的需要因人而异、因时而异,并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施,其效价才高,其激励强度才大。因此,领导者必须深入地进行调查研究,不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势,有针对性地采取激励措施,才能收到实效。

激励的作用

对一个企业来说,科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用:

1、吸引优秀的人才到企业来

在发达国家的许多企业中,特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业,通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。

2、开发员工的潜在能力,促进在职员工充分的发挥其才能和智慧

美国哈佛大学的威廉·詹姆斯(W·James)教授在对员工激励的研究中发现,按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力,如果收到充分激励的话,员工的能力可以发挥出80%~90%,两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明,员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数,即绩效=F(能力*激励)。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话,激励对工作绩效的影响就更大了。

3、留住优秀人才

德鲁克(P.Druker)认为,每一个组织都需要三个方面的绩效:直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效,组织注定非垮不可。因此,每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中,对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

4、造就良性的竞争环境

科学的激励制度保含有一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中,组织成员就会收到环境的压力,这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈(Douglas M·Mc Gregor)所说:“个人与个人之间的竞争,才是激励的主要来源之一。”在这里,员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。

激励的类型

不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响,所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。

(1)物质激励与精神激励

虽然二者的目标是一致的,但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面,是对人物质需要的满足,后者作用于人的心理方面,是对人精神需要的满足。随着人们物质生活水平的不断提高,人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。

(2)正激励与负激励

所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时,通过奖赏的方式来鼓励这种行为,以达到持续和发扬这种行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时,通过制裁的方式来抑制这种行为,以达到减少或消除这种行为的目的。

正激励与负激励作为激励的两种不同类型,目的都是要对人的行为进行强化,不同之处在于二者的取向相反。正激励起正强化的作用,是对行为的肯定;负激励起负强化的作用,是对行为的否定。

(3)内激励与外激励

所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励;所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。

——内酬是指工作任务本身的刺激,即在工作进行过程中所获得的满足感,它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励,会产生一种持久性的作用。

——外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感,它与工作任务不是同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了,那可能是因为完成这项任务,将会得到一定的外酬——奖金及其它额外补贴,一旦外酬消失,他的积极性可能就不存在了。所以,由外酬引发的外激励是难以持久的。

激励的过程

激励的目标是使组织中的成员充分发挥出其潜在的能力。激励是“需要→行为→满意”的一个连锁过程。一般情况,我们可以用下图来表示激励的过程。

一个人从有需要直到产生动机这是一个“心理过程”(图中以虚线框表示),比如当一个下属做了一件自认为十分漂亮的事情后,他渴望得到上司或同事的赞赏、认可和肯定,这就是他渴望被上司激励的心理“动机”。这时,如果上司及时而得体地用表扬“激励”了他,他在今后的工作会更卖力,甚至做得更好,这就使他产生了努力工作的“行为”,而这种行为肯定会导致好的“结果”,最后达到下属和上司都“满意”的成效。

激励的机制

激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素,由时机、频率、程度、方向等因素组成。它的功能集中表现在对激励的效果有直接和显著的影响,所以认识和了解激励的机制,对搞好激励工作是大有益处的。

(1)激励时机

激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行,其作用与效果是有很大差别的。打个比喻,厨师炒菜时,不同的时间放入味料,菜的味道和质量是不一样的。超前激励可能会使下属感到无足轻重;迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足,失去了激励应有的意义。

激励如同发酵剂,何时该用、何时不该用,都要根据具体情况进行具体分析。根据时间上快慢的差异,激励时机可分为及时激励与延时激励;根据时间间隔是否规律,激励时机可分为规则激励与不规则激励;根据工作的周期,激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。激励时机既然存在多种形式,就不能机械地强调一种而忽视其他,而应该根据多种客观条件,进行灵活的选择,更多的时候还要加以综合的运用。

(2)激励频率

所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数,它一般是以一个工作周期为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的,激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系。

激励频率的选择受多种客观因素的制约,这些客观因素包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等等。一般来说有下列几种情形:

——对于工作复杂性强,比较难以完成的任务,激励频率应当高,对于工作比较简单、容易完成的任务,激励频率就应该低。

——对于任务目标不明确、较长时期才可见成果的工作,激励频率应该低;对于任务目标明确、短期可见成果的工作,激励频率应该高。

——对于各方面素质较差的工作人员,激励频率应该高,对于各方面素质较好的工作人员,激励频率应该低。

——在工作条件和环境较差的部门,激励频率应该高;在工作条件和环境较好的部门,激励频率应该低。

当然,上述几种情况,并不是绝对的划分,通常情况下应该有机地联系起来,因人、因事、因地制宜的确定恰当的激励频率。

(3)激励程度

所谓激励程度是指激励量的大小,即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要因素之一,与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度,直接影响激励作用的发挥。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用,有时甚至还会起反作用。比如,过分优厚的奖赏,会使人感到得来全不费功夫,丧失了发挥潜力的积极性;过分苛刻的惩罚,可能会导致人的摔破罐心理,挫伤下属改善工作的信心;过于吝啬的奖赏,会使人感到得不偿失,多干不如少干;过于轻微的惩罚,可能导致人的无所谓心理,不但不改掉毛病,反而会变本加厉。

所以从量上把握激励,一定要做到恰如其分,激励程度不能过高也不能过低。激励程度并不是越高越好,超出了这一限度,就无激励作用可言了,正所谓“过犹不及”。

(4)激励方向

所谓激励方向是指激励的针对性,即针对什么样的内容来实施激励,它对激励效果也有显著影响。马斯洛的需要层次理论有力地表明,激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本上得到满足时,应该调整激励方向,将其转移到满足更高层次的优先需要,这样才能更有效地达到激励的目的。比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说,如果要对他所取得的成绩予以奖励,奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会,使他从中得到更大的鼓励。还有一点需要指出的是,激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的,所以及时发现下属的优先需要是经理人实施正确激励的关键。

几个有影响的激励理论

激励理论的基本思路,是针对人的需要来采取相应的管理措施,以激发动机、鼓励行为、形成动力。因为人的工作绩效不仅取决于能力,还取决于受激励的程度,通常用数学公式表示:工作绩效=f(能力×激励)。因此,行为科学中的激励理论和人的需要理论是紧密结合在一起的。

(1)马斯洛的需求层次理论

著名心理学学家马斯洛把人需要由低到高分为五个层次,即:生理需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要、自我实现需要。并认为人的需要有轻重层次之分,在特定时刻,人的一切需要如果都未得到满足,那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切,只有排在前面的那些属于低级的需要得到满足,才能产生更高一级的需要。

当一种需要得到满足后,另一种更高层次的需要就会占据主导地位。从激励的角度看,没有一种需要会得到完全满足,但只要其得到部分的满足,个体就会转向追求其他方面的需要了。按照马斯洛的观点,如果希望激励某人,就必须了解此人目前所处的需要层次,然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。比如一个饥肠碌碌的人,他更渴望你给他几个馒头或面包,而不是你赞赏他如何长得英俊潇洒或出类拔萃。

(2)双因素理论

激励因素——保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克?赫茨伯格(Fredrick Herzberg)提出来的,又称双因素理论,双因素理论是他最主要的成就。

20世纪5O年代末期,赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。结果他发现,使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的;使职工感到不满的,都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素,后者叫做保健因素。

——保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时,就会产生对工作的不满意。但是,当人们认为这些因素很好时,它只是消除了不满意,并不会导致积极的态度,这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。

——那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”,这是那些能满足个人自我实现需要的因素,包括:成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任,以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了,就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发,赫茨伯格认为传统的激励假设,如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等,都不会产生更大的激励;它们能消除不满意,防止产生问题,但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度,也不会产生更大的激励。

根据赫茨伯格的研究发现,经理人应该认识到保健因素是必需的,不过它一旦使不满意中和以后,就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。

双因素理论告诉我们,满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的,没有它会导致不满,但是即使获得满足,它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性,不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素,更重要的是要注意工作的安排、量才使用、个人成长与能力提升等,注意对人进行精神鼓励,给予表扬和认可,注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着人们物质“小康”问题的解决,人们对精神“小康”的需求也越来越迫切。

(3)期望理论

美国心理学家弗鲁姆于1964年提出了期望理论。该理论认为,激发的力量来自效价与期望值的乘积,即:激励的效用=期望值×效价。

就是说,推动人们去实现目标的力量,是两个变量的乘积,如果其中有一个变量为零,激励的效用就等于零。效价是企业和团队的目标达到后,对个人有什么好处或价值,及其价值大小的主观估计。期望值是达到企业目标的可能性大小,以及企业目标达到后兑现个人要求可能性大小的主观估计。这两种估计在实践过程中会不断修正和变化,发生所谓“感情调整”。比如,我认为我有能力完成这项任务,完成任务后我估计老板肯定会兑现他给我晋升工资的诺言,而增加工资正是我的最大期望,所以,我工作的积极性肯定很高;反之,任何一个变量的变化,就会影响到工作的积极性。管理者的任务就是要使这种调整有利于达到最大的激发力量。因此,期望理论是过程型激励理论。

如何制定员工激励机制

根据你的提问,经股网在这里给出以下回答:

按照马斯洛的需求层次理论,人的需求具有多个层次,不同的人具有不同的诉求。那么,激励也要以满足员工需求为导向,这样的激励才是最省钱、最有效果的,而不是像有些企业那样,花钱却办了坏事。根据经邦股权激励的成功经验,经邦专家加以研究和理解,经邦把员工激励分为薪酬激励、职业发展激励、股权激励、精神文化激励四个层级,只有全面的四层级激励动态融合使用,才能使员工常保工作激情,永驻工作热情。

一、薪酬激励,满足基本生活需要

员工激励主要是现金形式的工资,以及非现金形式的福利。薪酬激励是给员工基本生活所需之用,满足员工的基本需求,是企业的刚性成本支出,一般来讲,随着外部用工环境的改变,以及企业内部导向从人工成本向人力资源,甚至于向人力资本转变,企业在此方面的支出越来越大。

二、职业发展激励,满足个人成长需求

员工工作既要获取直接的收入回报,也要获得个人的发展和成就,所以,在薪酬激励的基础上,职业发展激励必不可少,职业发展激励包括职级晋升,角色转换以及职业领域开拓的方式方法。职级晋升容易理解,从低一层级向高一层级的岗位晋升,而角色转换是指原来是管理者,现在向治理者角色转换,比如,可以安排员工任董事、监事或子公司治理人员,职业领域开拓是指为了留住和激励人员,特意新劈一块事业领域,比如柳传志为了留住杨元庆和郭为两人,特意把联想分拆。

三、股权激励,留住核心人才

股权激励作为比较新颖的激励手段,由于其激励性强,而越来越被企业所采用,因为创业难,万事从头起,锅碗瓢盆一样都不能少,而在一个大的平台上做一个小老板,相对比较容易,很多公司创始人又出于分享成功、留住核心人才考虑,也越来越愿意拿出股权进行激励,但股权激励是付猛药,激励得当则效果极佳,激励不当亦会造成风险极大,一般需要专业人士进行设计。

对于股权激励,经邦专家最有发言权。经邦咨询累计培训企业家超过数万人次,众多企业集团在经邦真正学会股权激励,员工激励,在经邦的帮助下成为行业寡头。

四、精神文化激励,保证做长做久

物质文明是基础是前提,但精神文明建设,企业文化宣贯也是贯穿企业管理的始终。刚性的企业制度建设、激励机制设计是一方面,柔性的企业文化建设也是另外一方面,两者相辅相成,缺一不可,企业家必须要有信仰,并且让员工共同追求这个信仰,才能使企业真正有追求,才能使企业真正能长久,亦能在企业面临危机的时候,共度难关,这个世界,本来是共享富贵容易,共度艰难不易,所以说,精神文化激励绝不可偏废,事实上,根据我的触感,现在企业对文化建设越来越重视,而企业文化方面的培训同时风起云涌,此起彼伏。

以上就是经股网根据你的提问给出的回答,希望对你有所帮助。经股网,助力企业成为行业寡头。

如何制定国有企业员工激励机制

第一

工作上“共同进退”,互通情报

工作本身就是最好的兴奋剂,与其让员工揣测公司发展前景,不如让员工把心思放在工作上。主管应该在工作中与员工“共同进退”,给员工提供更多工作中需要的信息和内容,如公司整体目标、部门未来发展计划、员工必须着重解决的问题等,并协助他们完成工作。让他们对公司的经营策略更加了解,从而有效、明确、积极地完成工作任务。

第二

“倾听”员工意见,共同参与决策

倾听和讲话一样具有说服力。主管应该多多倾听员工的想法,并让员工共同参与制定工作决策。当主管与员工建立了坦诚交流、双向信息共享的机制时,这种共同参与决策所衍生的激励效果,将会更为显著。

第三

尊重员工建议,缔造“交流”桥梁

成功的主管只有想方设法将员工的心里话掏出来,才能使部门的管理做到有的放矢,才能避免因主观武断而导致的决策失误。主管鼓励员工畅所欲言的方法很多,如开员工热线、设立意见箱、进行小组讨论、部门聚餐等方式。但是,前程无忧专家认为,主管无论选择哪种方式,都必须让员工能够借助这些畅通的意见渠道,提出他们的问题与建议,或是能及时获得有效的回复。

第四

做一个“投员工所好”的主管

作为团队核心的主管,必须针对部门内员工的不同特点“投其所好”,寻求能够刺激他们的动力。每个人内心需要被激励的动机各不相同,因此,奖励杰出工作表现的方法,也应因人而异。

第五

兴趣为师,给员工更多工作机会

兴趣是最好的老师,员工都有自己偏爱的工作内容,主管让员工有更多的机会执行自己喜欢的工作内容,也是激励员工的一种有效方式。工作上的新挑战,会让员工激发出更多的潜能。如果员工本身就对工作内容很有兴趣,再加上工作内容所带来的挑战性,员工做起来就会很着迷,发挥出更多的潜力。

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