欢迎光临 我们一直在努力

企业激励机制方案,员工激励方案

日期:来源:企业激励机制方案收集编辑:土味情话

员工激励方案

员工激励方案总则

针对本公司目前员工流动量大,员工工作效率低下,员工心态不稳等问题。特制定本激励方案。本方案本着精神激励为主,适度配合物质激励的原则 。

一、目标激励

由人事及生产厂长共同确定各岗位的岗位职责,明确告知员工应从事的工作以及由生产厂长与员工一起结合员工目前的工作效率制每月生产目标(注:应是一个可以达到的目标)对于达到目标的员工给予口头表扬及言语鼓励。对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮助,比方说培训等,帮助员工达到工作目标。

效果分析:1属员工自我激励,完成目标的员工会增加自豪感从而增加工作热情。2、完不成目标的员工在被安慰的情况下会更加努力工作。

二、参与激励

对于某些不涉及公司原则的问题决定时(如购买饮水机放几楼或公司考勤1天需打几次卡之类的问题)以及制定生产方面某些规定时,可挑选1~2名员工参与讨论,听取员工意见。

效果分析:1、员工感觉自己受公司重视可增强工作积极性。2、便于了解第一线员工的思想。3、可表明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。

三、评选优秀员工

公司可分季度评选优秀员工,具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤情况等。从员工中挑选出2~3名表现良好的员工,发给溥泽皮工艺饰品优秀员工奖状及给予一定的物质奖励。(以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币,奖励以工资的形式发放)但要注意评选的公平性,否则会起反效果。

效果分析:1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工积极性。2、为评上优秀员工可在员工中间形成竞争,提升工作积极性。3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。

四、员工生日问候

每位员工生日时,由公司总经理签发员工生日贺卡,表达对员工的祝福。(一定要总经理亲自签发,否则效果不明显)

效果分析:1、员工感觉受公司重视。2、总经理鼓励会增强员工工作热情。

五、工资激励

对于员工工资可制定工龄工资,在本公司每工作满半年的员工每月可给予25元的工龄工资。每满一年的员工给予每月给予50元的工龄工资,依此类推工龄工资200元封顶。

效果分析:工龄工资便于员工长期在公司工作,以及以及防止培训出来的熟练工跳槽。

五、企业文化激励

制定人本的企业文化。通过培训的形式告知员工工作是为自己的,有能力的员工公司会为其提供广阔的发展空间以及相对应的薪酬。公司看重的不是学历、性别等其他因数。任何人只要肯努力在公司都有发展的机会。把公司的目标和员工的目标相结合。

效果分析:不同与其他还没有企业文化激励的企业,会是一种比较特别的方式。

六、绩效激励

目前还无法执行,待绩效考核体系建立以后再予以执行。

七、负激励

对于连续两个月达不到公司最低计件标准的员工,结合其平时工作表现(包括考勤、工作态度等)给予转岗或辞退处理。

效果分析:1、反向激励使员工知道不努力就要被淘汰。2、对于工作效率很低下的员工是一种激励。3、可结合目标激励一起执行。

不错

这样激励员工

会起到一定的效果

但同时这份方案也是很多公司正在普遍实施的方案!

其实人心是最难管理的

真正能留住人的公司

应该营造好的工作环境,公司人文氛围,对称的薪酬待遇,大度的上司管理方式!等等! 1、 办理社会保险;

2、 办理商业保险;

3、 出现意处事故报销办理;

4、 社保医疗费用的办理;

5、 社会保险月报表填写、上报;

6、 社会保险每月上缴费用的核算,并制表打印;

7、 医疗手册、医疗存折的发放;

8、 员工各项保险政策的答复;

9、 员工暂住证的办理;

10、 培训协议的拟定;

11、 其它协议的拟定;

12、 人事制度的拟定;

13、 员工奠仪、贺仪的申请;

14、 员工福利费用申请;

15、 员工体检组织;

16、 公司通讯录的制作;

17、 特殊员工的慰问工作;

18、 员工活动现金的管理(支付);

19、 正负激励制度现金的管理(支付);

20、 员工之间的协调与沟通;

21、 与部门主管沟通了解员工的情况

激励制度的意义

员工激励的意义:

1、让员工保持持续的激情和工作状态,从而使工作更具效率;

2、让员工有清楚的人生职业生涯规划,使工作更具目的性,从而更具激情;

3、为公司团队意识服务,是每个员工更具使命感,对公司有认同感;

4、“公司是船,员工是开动船只的人”,每个部分都非常重要的,激励就是在给船增加动力;

扩展资料:

企业应该奖励的10种行为方式:

(1)奖励彻底解决问题的,而不是仅仅采取应急措施。

(2)奖励冒险,而不是躲避风险。

(3)奖励使用可行的创新,而不是盲目跟从。

(4)奖励果断的行动,而不是无用的分析。

(5)奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。

(6)奖励简单化,反对不必要的复杂化。

(7)奖励默默无声的有效行动,反对哗众取宠。

(8)奖励高质量的工作,而不是草率的行动。

(9)奖励忠诚,反对背叛。

(10)奖励合作,反对内讧。

激励机制一旦形成,它就会内在的作用于组织系统本身,使组织机能处于一定的状态,并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质,即助长性和致弱性,也就是说,激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。

这种激励机制运行模式,是从员工进入工作状态之前开始的,贯穿于实现组织目标的全过程,故又称之为全过程激励模式。

这一激励模式应用于管理实践中可分为5个步骤,其工作内容分别如下:

第一, 双向交流。这一步的任务使管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等,同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等;而员工个人则要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如其分的表达出来,同时员工要把组织对自己的各方面要求了解清楚。

第二, 各自选择行为。通过前一步的双向交流,管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位,提出适当的努力目标和考核办法,采取适当的管理方式并付诸行动;而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。

第三, 阶段性评价。阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评判,以便管理者和员工双方再做适应性调整。这种阶段性评价要选择适当的评价周期,可根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。

第四, 年终评价与奖酬分配。这一步的工作是在年终进行的,员工要配合管理人员对自己的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖酬资源。同时,管理者要善于听取员工自己对工作的评价。

第五, 比较与再交流。在这一步,员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较,以及与自己的过去相比较,看一看自己从工作中所得到的奖酬是否满意,是否公平。

通过比较,若员工觉得满意,将继续留在原组织工作;如不满意,可再与管理人员进行建设性磋商,以达成一致意见。若双方不能达成一致的意见,双方的契约关系将中断。

全过程激励模式突出了信息交流的作用,划分了激励工作的逻辑步骤,可操作性强。

参考资料:百度百科——激励机制

急求一份员工激励方案,要有详细的实施步骤及具体的案例,谢谢

  针对本公司目前员工流动量大,员工工作效率低下,员工心态不稳等问题。特制定本激励方案。本方案本着精神激励为主,适度配合物质激励的原则 。

  一、目标激励

  由人事及生产厂长共同确定各岗位的岗位职责,明确告知员工应从事的工作以及由生产厂长与员工一起结合员工目前的工作效率制每月生产目标(注:应是一个可以达到的目标)对于达到目标的员工给予口头表扬及言语鼓励。对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮助,比方说培训等,帮助员工达到工作目标。

  效果分析:1属员工自我激励,完成目标的员工会增加自豪感从而增加工作热情。2、完不成目标的员工在被安慰的情况下会更加努力工作。

  二、参与激励

  对于某些不涉及公司原则的问题决定时(如购买饮水机放几楼或公司考勤1天需打几次卡之类的问题)以及制定生产方面某些规定时,可挑选1~2名员工参与讨论,听取员工意见。

  效果分析:1、员工感觉自己受公司重视可增强工作积极性。2、便于了解第一线员工的思想。3、可表明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。

  三、评选优秀员工

  公司可分季度评选优秀员工,具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤情况等。从员工中挑选出2~3名表现良好的员工,发给溥泽皮工艺饰品优秀员工奖状及给予一定的物质奖励。(以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币,奖励以工资的形式发放)但要注意评选的公平性,否则会起反效果。

  效果分析:1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工积极性。2、为评上优秀员工可在员工中间形成竞争,提升工作积极性。3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。

  四、员工生日问候

  每位员工生日时,由公司总经理签发员工生日贺卡,表达对员工的祝福。(一定要总经理亲自签发,否则效果不明显)

  效果分析:1、员工感觉受公司重视。2、总经理鼓励会增强员工工作热情。

  五、工资激励

  对于员工工资可制定工龄工资,在本公司每工作满半年的员工每月可给予25元的工龄工资。每满一年的员工给予每月给予50元的工龄工资,依此类推工龄工资200元封顶。

  效果分析:工龄工资便于员工长期在公司工作,以及以及防止培训出来的熟练工跳槽。

  五、企业文化激励

  制定人本的企业文化。通过培训的形式告知员工工作是为自己的,有能力的员工公司会为其提供广阔的发展空间以及相对应的薪酬。公司看重的不是学历、性别等其他因数。任何人只要肯努力在公司都有发展的机会。把公司的目标和员工的目标相结合。

  效果分析:不同与其他还没有企业文化激励的企业,会是一种比较特别的方式。

  六、绩效激励

  目前还无法执行,待绩效考核体系建立以后再予以执行。

  七、负激励

  对于连续两个月达不到公司最低计件标准的员工,结合其平时工作表现(包括考勤、工作态度等)给予转岗或辞退处理。

  效果分析:1、反向激励使员工知道不努力就要被淘汰。2、对于工作效率很低下的员工是一种激励。3、可结合目标激励一起执行。

如何加强企业的激励机制

目前有些企业为员工提供了丰厚的酬金、优越的待遇,然而员工的积极性并没有明显的提高,问题的关键在于奖励的方式没有形成有效的激励机制。企业应该建立一套科学的激励机制,对于不同的员工采用不同的员工激励办法,不同的激励对不同的人产生不同的效果,要灵活地运用激励机制,使其发挥积极作用,为企业创造出更大的社会和经济效益。具体做法如下:

一、适当提高薪金的额度,给予员工关心照顾

企业员工的年龄结构日趋年轻,论资排辈、论年头调升工资的旧有模式,越来越成为员工积极性发挥的最大束缚。横向相互比较,感到反差太大,于是这些年轻人在心理上就产生一种可怕的失落感,如果这种心态得不到及时的改变,就会慢慢形成一种消极思想,成为企业发展的消极因素。那些年轻员工由于入职时间不长,接触认识的人不多,容易产生孤独感。如果这时得不到同志们及时的沟通、交流,得不到组织应有的关心和照顾,很有可能形成对工作、生活环境的恐惧。工作起来谨小慎微,拿不起,放不下,不能发挥其应有的工作潜能。公司领导需要经常深入现场,有意接触一些年轻的员工,与他们进行心理沟通,了解他们的所思、所需,及时解决工作、学习和生活上的一些困难,使他们体会到领导的关心,感受到组织的温暖,顾虑和孤独很快就会消除,也会很愉快地融入到集体之中。

二、鼓励、奖励优秀员工,调动全体员工积极性

企业明确规定对专业技术人才进行有效的物质激励,制定出详细的条款,规定技术人才应享受的待遇和公司为其提供的保障,为其岗位贡献和继续创新创造条件。办法的出台不但在某种程度上极大调动了广大专业技术人才的积极性,也是对这种人才工作的充分肯定。公司评选出的首批技术专家和专业带头人就是最好的例证。公司不仅对这些人给予了相应的优厚待遇和荣誉称号,而且在公司科技大会上披红挂彩,让其得到了充分的尊重。在后来的工作中,这些来自不同专业领域里的员工不仅充分发挥了自己的技能和聪明才智,而且极大鼓舞和调动了广大青年专业技术人员科技兴企的工作积极性。实践证明,这种措施对技术人才是有效的。

三、改善劳动环境,提高奖金分配额度

生产现场从事体力劳动的员工,每天都在塌塌实实干好自己的本职工作,他们看重的是自己的劳动报酬和工作环境。如果在奖金分配时合理考虑到一线员工的劳动强度和岗位环境,相对加大他们的奖金分配额度,让他们感觉到企业想到了他们的工作环境,他们就会尽职尽责。发电企业工作岗位多,岗位战线长,劳动条件差异大,这就要求企业管理人员充分考虑不同岗位的不同津贴和待遇,对于环境恶劣的燃料运行及检修人员、锅炉运行及检修人员、经常接触酸碱等化学物品的人员,要多为其提供劳动保护措施,改善其作业环境;铁路专业工作人员,作业战线特别长,有些班组离厂区又很远,上下班不方便,若能够为其提供通勤工具,看似小事,实则是感情的投资,不但解决了员工的实际困难,同时也保证了工作时间,这不仅使员工安心、积极地工作,而且也使员工产生长期的归属感。对于奖金激励,要控制好奖励的时效性和公平性。奖励一定要及时,不要在事件发生很长时间以后,才去进行奖励,这样就会失去奖励的有效性,起不到奖励的真正效果。奖励分配方案一定要把握好其公平性,但是绝对公平又是不可能的,只要分配方案能使绝大多数同志满意,少数人又能够接受,就能够激励员工的积极性。问题的关键是钱不能乱花,激励必须规范,激励需要机制、监督,制约也同样需要机制。

总之,员工激励是必要的,作用是显著的;约束机制的有效监督,异曲同工,作用同样甚大。激励的方法要灵活、多样,如果没有采用科学的激励方法,没有科学的激励要素,自然会影响员工的积极性。员工的积极性不能充分调动,聪明才智不能充分发挥,企业就难以经营好。如果没有有效的约束和制衡、正确的激励、持之以恒的发展,就有可能使“唯钱是举”的拜金主义抬头,使社会主义精神文明治企效率遭到打击。如果有了科学的激励机制和健全的激励体系,再辅以必要的监督和约束机制的合理运用,员工的工作积极性就会充分地调动起来,员工的巨大潜能就能够完全地发挥出来,企业的发展前景一定会更美好。

国有企业员工激励案例

国有企业在激烈的市场竞争环境中,若想保持自身的竞争优势,必须不断完善企业的经营管理机制。而绩效考核已被证明是一种行之有效的企业管理手段,能增强企业的竞争与活力,能更好地评定和激励员工,能持续地促进企业发展。但企业的绩效考核是一项内容复杂、涉及面广、环节较多的工作,在企业运用过程中难免出现各种问题(比较推荐人资管理者看看《人力资源管理必读12篇》这本教材,可以更好地辅助HR应对员工激励难题)。今天就分享一个国有企业的绩效考核和员工激励案例,希望大家能从中得到有益的启发。

【案例背景】

一家国有企业,姑且简称为A公司,经过几代人的努力,在业内已具有较高的知名度,并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门。下面设一些职能部门;总公司下设有若干子公司,分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中,该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上,都是比较不错的。由于国家政策的变化,该公司目前面临着众多小企业的竞争与挑战。为此公司从前几年开始,着手从企业内部管理上进行突破。

绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视,人力资源部负责绩效考核制度的制定和实施。人力资源部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前,人力资源部又出台当年的具体考核方案,以使考核达到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、 向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

绩效考核的内部主要包含三个方面:被考核单位的经营管理情况,包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面;被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德,对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司) 都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后,公司领导在年络总结会上进行说明,并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文。

对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的;对于非业务人员的考核,无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法,都是到了年度要分奖金了,部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

这种考核方法,使得员工的卷入程度较高,颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时,获得了比较大的成功。由于被征求了意见,一般员工觉得受到了重视,感到非常满意,领导则觉得该方案得到了大多数人的支持,也觉得满意。但是,被考核者觉得自己的部门与其它部门相比,由于历史条件和现实条件不同,年初所定的指标不同,觉得相互之间无法平衡,心里还是不服,考核者尽管需访谈三百人次左右,忙得团团转,但由于大权在握,体会到考核者的权威,还是乐此不疲。

到改考核方案进行到第二年时,大家已经失去了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时,员工考虑前两年考核的结果出来后,业绩差或好的领导并没有任何区别, 自己还得在他手下干活,领导来找他谈话,他也只能敷衍了事,被考核者认为年年都是那套考核方案,没有新意,只不过是领导布置的事情,不得不照做罢了。

【案例分析】

A公司的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法,带有一定的普遍性。这样的绩效考核做法在一定程度上确实发挥了其应有的作用,但是,这种做法从对考核的理解上和考的实施上均存在有许多误区。

误区之一:对考核定位的模糊与偏差

考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题,绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而进行考核,这样做的结果通常是考核流于形式,考核结束之后,考核的结果不能充分利用起来,耗费了大量的时间和人力物力,结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标,对考核目的的定位过于狭窄。例如, A公司的考核目的主要是为了年底分奖金。根据现代管理的思想,考核的首要目的是对管理过程的一种控制,其核心的管理日 标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效,并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善;其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具,这确实会对员工带来一定的激励,但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象,从而产生心理上的压力,这是对考核形象的一种扭曲,必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节,才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效考核目标的确定,绩效的产生,绩效反馈,绩效辅导等。因此,绩效考核的首要目的应该是为了提升绩效。

考核的定位问题是核心问题,直接影响到考核的其它方面特点。因此,关于考核的其它误区在很大程度上都与这个问题有关。

误区之二:绩效指标的确定缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。像A公司这样的许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况,一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考是很好的,但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性,许多企业是考虑得不是很周到的。

一般来说,员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的,也就是直接对其工作结果的评价,国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效;另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素,但并不是以结果的形式表现出来的,一般为工作过程中的一些表现,通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价,对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系,同时也可以操作化地评价。A公司的绩效指标中,在任务绩收方面仅仅从经营指标去衡量,过于单一化,很多指标没有包含进去,尤其是对很多工作来主产不仅仅是经营的指标。在周边绩效中,所采用的评价指标多为评价性的描述,而不是行为性的描述,评价时多依赖评价者的主观感觉,缺乏客观性,如果是行为性的描述,则可以进行客观的评价

误区之三:考核周期的设置不尽合理

所谓考核的周期,就是指多长时间进行一次考该。多数企业像A公司这样,一年进行一次考核,这与考核的目的有很大关系,如果考核的目的主要是为了分奖全,那么自a会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。事实上,从所考核的绩效指标来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效指标,可能需要较短的考核周期,例如一个月。这样做的好处是:一方面,在较短的时间内,考核者对被考核者在这些方面的工作产出有比较清楚的记录和印象,如果都等到年底再进行考核,恐怕就只能凭借主观的感觉了; 另一方面,对工作的产出及时进行评价和反馈,有利于及时地改进工作,避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标,则适合于在相对较长的时期内进行考核,例如半年或一年,因为这些事关人的表现的指标具有相对的稳定性,需较长时间才能得出结论,不过,在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。

误区之四:考核关系不够合理

要想使考核有效地进行,必须确定好由谁来实施绩效考核,也就是确定好考核者与被考核者的关系,A公司采用的方式是由考核小组来实施考核,这种方式有利于保证考核的客观、公正,但是也有一些不利的方面。通常来说,获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得,应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式,因为管理者对被管理者的绩效最有发言权,而考核小组能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标,仅通过考核小组进行考核是片面的,当然,管理者也不可能得到被管理者的全部绩效指标,还需要从与被管理者有关的其他方面获得信息。所谓360度考核就是从被考核者有关的各个方面获得对于被管理者的评价。

误区之五:绩效考核与其关后的其它工作环节衔接不好

要想做好绩效考核,还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑,孤立地看待考核,因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前,主管人员需要与员工沟通,共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后,主管人员需要与员工进行绩效面谈,共同制定今后工作改进的方案。

以上五点指出了目前许多企业的绩效考核中经常会出现的一些误区,当然,考核仅仅是整个管理工作的一个环节。考核工作要想真正有效,还需要其他工作的共同配合,例如激励、培育手段等等。

如何建立国有企业有效的激励机制

2.1激励机制应有效协调企业目标与员工个人目标

  马斯洛的需要理论、赫兹伯格的双因素理论、爱尔德弗的ERC理论以及麦克莱兰德的成就需要理论中都指出基本需要是人的行为的原动力。但个人的需要与企业的目标常常是不一致的,这就需要通过激励来使二者协调起来。首先要增加个人实现工作绩效的可能性,要做到这一点,一方面要求企业的目标是明确的、有适当的难度,这样会吸引个人为实现企业目标付出努力;另一方面,企业必须要采取措施进行强有力的控制,比如加薪、减薪、晋升、降职、淘汰等方式从外界推动个人付出更多努力;此外,还可以通过企业成员之间的互相合作,领导者排除员工在实现目标过程中可能遇到的障碍,帮助员工更好地实现企业目标。

  2.2激励机制应尽可能精确且公平

  激励机制首先应体现公平的原则,要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的机制,并且把制度公布出来,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次必须和考核机制结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;最后是在制定制度时要体现科学性,也就是做到工作细化,精确化,企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

  2.3激励机制要有多层次性和灵活性

  激励手段应避免单一,要根据不同的工作、不同的人,不同的情况制定出不同的制度,并注重灵活可调整性。不同类型的员工,其主导性的需要是不一样的,处于不同的层次,一般来说,高技术人才大多是成就和成长需要占主导地位,对不同层次的需要,企业提供不同的满足方式,对成就和成长需要占主导地位的人,要从提供培训和发展机会入手,而对于尊重需要,则要提供认可、赞赏等满足方式。

  2.4应重视企业高层领导的深入参与

  企业家的行为对激励机制的成败至关重要。企业家的公正不偏;与员工进行沟通,尊重支持下属;在企业中建立以人为本的管理思想;为员工创造良好的工作环境;通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识,增加企业的凝聚力,都能使员工在工作中得到心理的满足,感受到自我价值的体现。同时,企业家的关注、推动和监督,也非常有利于激励制度的有效落实和执行。

  3.建立以价值为核心的薪酬激励机制,同时改善福利机制使其具有激励功能

  3.1在薪酬构成上增强激励性因素的作用

  真正能调动员工工作积极性,增强工作绩效的是激励性因素,如奖金、物质奖励、股份等。我们将非固定薪酬的占比,调整至占比60%以上,同时加大员工考核力度,拉开考核差距,并强化考核结果在绩效薪酬分配中的应用。同时,强化固定薪酬的考核管理,避免将固定薪酬完全固化,而是根据员工出勤、工作效率、基本工作职责完成情况等确定发放。   3.2灵活设计适合员工需要的福利项目

  完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要,它也是企业人力资源系统是否健全的一个重要标志。目前,我们已尝试在企业自行设计的福利项目上采用菜单式弹性福利设计,即根据员工的特点和具体需求,列出一些福利项目,并规定一定的福利总值,让员工自由选择,各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划,具有很强的灵活性,很受员工的欢迎。

  3.3采用差异化计酬方式

  计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。我们根据员工岗位责任与工作特点的差异性,搞活内部分配形式,创新薪酬与工作业绩和考核结果的匹配方式,实施有针对性的薪酬激励策略,比如在销售一线积极推广底薪+提成、项目提成制、计件薪酬、营业厅虚拟承包等量化计酬的分配方式,在管理部门增加按项目完成情况计酬等分配方式。

  3.4选用灵活的薪酬福利支付方式

  我们将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用,取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金等,后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、企业举行的旅游、文体娱乐、为员工的家属提供特别的福利。同时,适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性,有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。

  3.5增强薪酬激励制度的公开透明度和员工参与度

  我们对全部薪酬制度、薪资计算方法以及内部薪酬调查结果进行公开公示,并让员工亲身参与薪酬方案的设计与推动,有效增强了员工内部公平感,促进了薪酬激励的有效性。

  3.6重点关注关键骨干员工的激励

  大多数企业都是少数骨干员工对企业发展和绩效起决定性作用。在薪酬成本增量有限的情况下,要重点关注关键员工的激励,如果内部薪酬分配差距在可以接受的合理范围内,一定时期内可以尝试对高层员工采用高于市场平均值的增长率,对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率,对一般员工则保持工资不变,以在有限成本情况下,尽可能提升组织绩效。

  4.重视激励机制中的内在精神激励因素

  4.1与员工建立新型心灵契约

  员工总是忠诚于那些忠诚于自己的企业,但国有企业通行的终身雇佣往往在企业环境发生变化后成为员工队伍更新和公司发展的阻碍。我们在实践中,推动与员工建立一种新的心理契约,其核心就是员工在实际工作中体现的价值与企业支付回报之间的契约。在新的契约中,员工尽力保证自己和自己所属的企业或部门的竞争力;作为回报,企业保证不断地为雇员提供培训和教育,扩展其知识技能,在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。

  4.2增强员工内部流动性,促进人尽其才

  员工越来越在意自身价值的实现,我们在实践中则尽可能为员工提供实现自我的环境与机会,采用工作轮换方式,内部公开招聘,人才交流等方式,让员工接受多专业、多岗位、多组织的锻炼,培养其综合能力,并帮助其发现最适合自己发展的工作岗位。

  4.3重视帮助员工实现个体成长

  我们通过深入了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的上升道路,使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合,与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。同时通过健全人才培养机制,为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会,从而具备一种终身就业的能力。

  4.4在适当领域建设虚拟工作团队

  知识型员工更多从事思维性工作,我们在一些以创新、开发为核心的工作领域,尝试使用项目制和虚拟团队工作设计,避免僵硬的工作规则,体现员工的个人意愿和特性,增强对知识型员工的激励。

  5.加强企业文化建设,为员工创造良好环境氛围

  5.1通过文化建设体现对员工人格的真正尊重

  企业员工构成越来越具有高智力、高学历的特点,高智力员工的显著特点是,除了追求经济利益外,还追求精神上的满足,尤其是尊重需要的满足。企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中,切实体现出对员工保持不变的尊重,才能赢得员工对企业的忠诚。

  5.2积极与员工进行持续不断沟通

  企业员工的知识密集型特点决定了管理者与被管理者之间双向、互动的关系。现在企业的员工大多不接受独裁式的管理方式,他们通常所具有的不愿受太多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协或与别人共享自己的发明成果的个性增加了管理的难度,我们在实践中,建立了公司上下正式的员工沟通渠道,快速准确传达信息,以期通过逐步建立更加民主的环境机制。

  5.3创造以创新为特征的宽松的企业氛围

  我们积极推进支持和协调为主的领导方式,给予员工自由发挥的空间,允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标,至于采用何种方式去实现这一目标,则应由员工自己来决定。另一方面为其提供其创新活动所需要的资源,包括资金、物质上的支持,以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机,使他们产生对企业的归属感,并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力。

  国有企业要想在竞争中保持持续不断的动力,只有依靠企业中的员工充分发挥自身的潜能创造和企业目标一致的价值,而只有建立了真正有效的激励机制,保证激励过程的良性循环,实现人尽其才、才尽其用,才能具备不断保持并创造核心竞争力的原动力,才能实现真正的可持续发展。其中,较为有效的手段包括通过改善国有企业的薪酬福利制度,融入激励性的报酬因素,重视对员工内在精神因素的激励,同时建立起一种符合国有企业特点,促进激励机制发挥效用的企业文化,更加关注关键骨干员工激励,这样才能使员工相信他们的努力可以反映到绩效评估中去,自己的努力可以得到回报,高绩效能带来高水平的奖励,并且使他们的多方面的立体化需求得到最大限度的满足,进而实现个人、组织的高绩效。

如何进行员工激励?有什么好方法?

  激励员工的办法

  第一

  工作上“共同进退”,互通情报

  工作本身就是最好的兴奋剂,与其让员工揣测公司发展前景,不如让员工把心思放在工作上。前程无忧专家认为,主管应该在工作中与员工“共同进退”,给员工提供更多工作中需要的信息和内容,如公司整体目标、部门未来发展计划、员工必须着重解决的问题等,并协助他们完成工作。让他们对公司的经营策略更加了解,从而有效、明确、积极地完成工作任务。

  第二

  “倾听”员工意见,共同参与决策

  倾听和讲话一样具有说服力。主管应该多多倾听员工的想法,并让员工共同参与制定工作决策。当主管与员工建立了坦诚交流、双向信息共享的机制时,这种共同参与决策所衍生的激励效果,将会更为显著。

  第三

  尊重员工建议,缔造“交流”桥梁

  成功的主管只有想方设法将员工的心里话掏出来,才能使部门的管理做到有的放矢,才能避免因主观武断而导致的决策失误。主管鼓励员工畅所欲言的方法很多,如开员工热线、设立意见箱、进行小组讨论、部门聚餐等方式。但是,前程无忧专家认为,主管无论选择哪种方式,都必须让员工能够借助这些畅通的意见渠道,提出他们的问题与建议,或是能及时获得有效的回复。

  第四

  做一个“投员工所好”的主管

  作为团队核心的主管,必须针对部门内员工的不同特点“投其所好”,寻求能够刺激他们的动力。每个人内心需要被激励的动机各不相同,因此,奖励杰出工作表现的方法,也应因人而异。

  第五

  兴趣为师,给员工更多工作机会

  兴趣是最好的老师,员工都有自己偏爱的工作内容,主管让员工有更多的机会执行自己喜欢的工作内容,也是激励员工的一种有效方式。工作上的新挑战,会让员工激发出更多的潜能。如果员工本身就对工作内容很有兴趣,再加上工作内容所带来的挑战性,员工做起来就会很着迷,发挥出更多的潜力。

  第六

  “赞赏”,是最好的激励

  赞美能够使员工对自己更加自信、对工作更加热爱、能够鼓励员工提高工作的效率。给员工的赞美也要及时而有效,当员工工作表现很出色,主管应该立即给予称赞,让员工感受到自己受到上司的赞赏和认可。除了口头赞赏,主管还可以使用书面赞美、对员工一对一的赞赏、公开的表扬等形式鼓舞员工士气。

  第七

  从小事做起,了解员工的需要

  每个员工都会有不同的需求,主管想要激励员工,就要深入地了解员工的需要,并尽可能的设法予以满足,提高员工的积极性。满足员工要从小事做起,从细节的地方做起。

  第八

  让“业绩”为员工的晋升说话

  目前,按照“资历”提拔员工的公司多不胜数,专家认为,靠“资历”提拔员工并不能鼓励员工创造业绩,并且会让员工产生怠惰。相反的,当主管用“业绩说话”,按业绩提拔绩效优异的员工时,反而较能达到鼓舞员工追求卓越表现的目的。

  第九

  能者多得,给核心员工加薪

  在特殊经济形势下,物质激励仍然是激励员工最主要的形式。薪水不仅能保证员工生存,更因其能者多得的作用起到激励效果。但是在众多公司大幅降低开支的情况下,主管对用加薪激励员工的做法显得更加谨慎。专家认为,经济危机不代表不加薪,只是加薪的要求更高,关键看员工能为公司带来多少价值。对于为公司创造出高利润、开发出赢利新项目的核心人才,通过加薪激励是必不可少的。

  ---------员工管理五原则

  1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量

  人岗匹配是配置员工追求的目标,为了实现人适其岗,需要对员工和岗位进行分析。每个人的能力和性格不同,每个岗位的要求和环境也不同,只有事先分析、合理匹配,才能充分发挥人才的作用,才能保证工作顺利完成。

  通过四种方法来促进人岗匹配:第一,多名高级经理人同时会见一名新员工,多方面了解他的兴趣、工作能力、工作潜能;第二,公司除定期评价工作表现外,还有相应的工作说明和要求规范;第三,用电子数据库贮存有关工作要求和员工能力的信息,及时更新;第四,通过“委任状”,由高级经理人向董事会推荐到重要岗位的候选人。

  2、论功行赏

  员工对公司的贡献受到诸多因素的影响,如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等,虽然有些因素不可控,但最主要的因素是员工的个人表现,这是可以控制和评价的因素。其中一个原则是——员工的收入必须根据他的工作表现确定。员工过去的表现是否得到认可,直接影响到未来的工作结果。论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免,还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。因此,在工作表现的基础上体现工资差异,是建立高激励机制的重要内容。此外,巴斯夫还根据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。

  3、通过基本和高级的培训计划,提高员工的工作能力,并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。

  为员工提供广泛的培训计划,由专门的部门负责规划和组织。培训计划包括一些基本的技能培训,也涉及到高层的管理培训,还有根据公司实际情况开发的培训课程,以帮助员工成长为最终目标。组织结构的明确,每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用,还可方便地了解到有哪些升迁途径,并可获取相关的资料。巴斯夫在晋升方面有明显的内部导向特征,更趋向于从内部提拔管理人员,这为那些有志于发展的人才提供了升职机会。

  4、不断改善工作环境和安全条件

  适宜的工作环境,不但可以提高工作效率,还能调节员工心理。根据生理需要设计工作环境,可以加快速度、节省体力、缓解疲劳;根据心理需要设计工作环境,可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。对工作环境进行人性化的改造,在工厂附近设立各种专用汽车设施,在公司内开设多家食堂和饭店,为体力劳动者增设盥洗室,保持工作地点整洁干净……

  安全是对工作条件最基本的要求,但却是很多企业难以实现的隐痛。建立了一大批保证安全的标准设施,由专门的部门负责,如医务部、消防队、工厂高级警卫等,负责各自工作范围内的安全问题。向所有的工人提供定期的安全指导和防护设施。还可以建立各种安全制度,如大楼每一层都必须有一名经过专门安全训练的员工轮流值班。除设施和制度的保障外,还以奖励的方式鼓励安全生产,那些意外事故发生率最低的车间可以得到安全奖。

  5、实行抱合作态度的领导方法

  在领导与被领导的关系中,强调抱合作态度。

  领导者在领导的过程中,就如同自己被领导一样,在相互尊重的氛围中坦诚合作。巴斯夫的领导者的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。其中,最主要的任务是评价下属,根据工作任务、工作能力和工作表现给予公正评价,让下属感受到自己对企业的贡献、认识到在工作中的得失。评价的原则是“多赞扬、少责备”,尊重员工,用合作的方式帮助其完成任务。任务被委派后,领导必须亲自检查,员工也自行检验中期工作和最终工作结果,共同促进工作顺利完成

  如何提高员工士气

  如何提高员工士气

  影响员工士气的因素至少包括三个层面:公司层面、管理者层面、员工个人层面。要提高员工士气应该从这三个方面着手:

  1、 公司层面

  公司层面的影响因素很多,薪酬与福利体系、奖惩体系、绩效管理体系、员工晋升体系、培训与发展体系、劳动保护与安全、工作环境等,这些因素都会影响到员工的士气,因此公司必须结合企业的实际情况,采取相应的措施进行变革,适应公司发展要求。比如:薪酬与福利体系必须认真进行周密的薪酬外部调查,综合考虑同行业的薪酬水平,也要考虑当地的薪酬水平,保证薪酬的外部公平;另一个方面要进行岗位评价,保证薪酬的内部公平,不同岗位之间根据岗位的贡献价值,设定不同的薪酬水平,避免大锅饭同时又要适当拉开距离。

  2、 管理者层面

  除了公司层面进行改进之外,更重要的是作为公司的中层、基层管理者要掌握提高员工士气的一些技能。建议中基层主管在提高员工士气时加强以下几个方面工作:

  1) 深入了解员工的需求

  了解员工的需求可以通过平时的沟通、会议、员工的抱怨、调查问卷等形式。只有深入了解下属的需求,我们才能有效地激励他们,充分调动他们的工作积极性。

  2) 创造良好的工作氛围

  谁都不愿意在这样的工作氛围下工作:干活就出错,一出错就被指责;大事小事都要请示;办公/现场环境乱七八糟;周围净是聊天、打私人电话、吵架、不干活;团队成员相互拆台、不负责任;人际关系复杂;上司总是板着脸。

  都愿意在这样的工作氛围下工作:宽松,和谐自由的气氛;办公/现场整洁温馨;团队成员相互帮助,精诚合作;人际关系简单明了;敢于尝试,不会受到指责;微小的进步和成绩都获得上司和同事的认可和赏识。

  因此创造一个良好的工作氛围是我们中基层主管日常管理工作的一项重要工作之一。

  3) 认可与赞美

  人的天性是喜欢得到别人的认可与赞美,员工的微小进步,我们应该及时给予真诚的认可与赞美。在批评员工时也要适当注意技巧,不能伤害到员工的自尊,一般状况下批评尽可能在私下进行。

  4) 促进员工成长

  在工作中不断得到成长,是绝大部分员工的期望,作为主管,帮助员工不断成长是我们的一项重要工作职责。

  3、 员工个人层面

  员工士气的高低最终决定因素是员工自己,只有自己才能对自己的士气做主。士气决定行为,行为决定习惯,习惯决定命运。所以我们自己的命运决定于我们自己的士气。只有我们每一位员工始终保持着积极的心态,做自己积极心态的主人,我们公司的员工士气才能更高,自己的人生才能更辉煌。

  以上三个方面提升员工士气的建议还需要针对公司的具体情况分重点进行,最好是公司进行一次调查,了解员工的真正需求,然后根据需求采取针对性的措施。提升员工士气是一个长期努力的过程,期望立竿见影的效果是不现实的,最重要的是一点一滴不断持续行动。

  如何提高员工责任心和积极性

  调动员工积极性的方法及措施

  企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得,员工决不仅是一种工具,其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持,就必须对员工进行激励,调动员工积极性是管理激励的主要功能。建立有效的激励机制,是提高员工积极性,主动性的重要途径。

  一个有效的激励机制需要进行设计,实施。激励机制设计重点包括4个方面的内容:一是奖励制度的设计;二是职位系列的设计;三是员工培训开发方案的设计;四是其他激励方法的设计,包括员工参与、沟通等。设计好一套激励机制后需要进行实施,以检验激励机制的有效性。

  一套有效的激励机制,包括各种激励方法和措施,归纳起来有这几个方面:

  1、薪酬

  物质需要始终是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励仍是激励的主要形式。就目前而言,能否提供优厚的薪水(即货币报酬)仍然是影响员工积极性的直接因素。然而,优厚的薪水不一定都能使企业员工得到满足。通常,企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正,并与外部市场薪酬水平相吻合,员工便容易产生不满情绪。员工的这些不公平感不能及时解决,将会直接影响员工工作积极性,出现消极怠工、甚至人才流失的现象,从而影响到企业产品和服务的质量。有效解决内部不公平、自我不公平和外部不公平的问题,才能提高员工满意度,激发员工积极性。怎样才能解决这些问题呢?通常在薪酬决策时应综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素,以它们作为制定工资制度的基础。通过以上三要素的有效结合,可以使员工预先知道做得好与差对自己的薪酬收入具体的影响,有利于充分调动员工积极性,并使员工的努力方向符合公司的发展方向,推动公司战略目标的实现,使公司经营目标与个人目标联系起来,实现企业与个人共同发展。

  另外,员工持股制度也可以作为一项薪酬激励机制。在美国在美国500强中,90%企业实行员工持股。员工持股究竟有什么作用?第一个作用是激励员工努力工作,吸引人才,提高企业的核心竞争力,同时是金手铐,起留人的作用。有没有长期的利益激励,对人才的牵引作用是有很大影响的。第二个作用能够获得资金来源。员工持股目的实际上是全体员工承担风险,把企业做大,因为从这方面讲,员工持股有积极的影响。

  2、制度

  企业的运行需要各种制度,同样,对员工进行激励也要制定出合理的制度,才能有效调动员工的积极性和主动性。

  奖惩制度:表彰和奖励是员工努力或积极性最重要的基础。高绩效和奖励之间有着密切的关系,奖励可以促成员取得高绩效,取得高绩效后又有值得奖励的东西,两者是相互相成,互为促进的关系。奖惩制度不光要奖,而且要惩,惩罚也是一种激励,是一种负激励。负激励措施主要有如淘汰激励、罚款、降职和开除等。

  竞争机制:竞争是调动员工积极性的又一大法宝。真正在企业中实现能者上,弱者下的局面。末位淘汰制是竞争机制的一个具体形式,就现阶段我国的企业管理水平而言,末位淘汰制有其可行性,建立严格的员工竞争机制,实行末位淘汰制,能给员工以压力,能在员工之间产生竞争气氛,有利于调动员工积极性,使公司更富有朝气和活力,更好地促进企业成长。

  岗位制度:即建立适当的岗位,使工作职位具挑战性。“工作职位挑战性”就是要让每一个员工都能感到他所在的职位确实具有轻微的压力。怎样才能让工作职位具有挑战性呢?有2个问题要特别注意:一是要认真搞好职位设置,二是要适才适位。

  目标激励:就是确定适当的目标,诱发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引,具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求,也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外,还有如权力目标或成就目标等。管理者要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来,并协助他们制定详细的实施步骤,在随后的工作中引导和帮助他们,使他们自觉、努力实现其目标。

  3、情感激励

  人本主义心理学家马斯洛(Maslow),在其《动机与人格》一书提出了人的5种层次的不同需要,这5个方面的内容是:基本生活需求——安全感——归属感——地位与尊重——自我实现。企业要努力满足员工的各项需求,如提供稳定可靠的就业,满足员工的生活需求和安全感。归属感是指员工在企业中能有家的感觉,在这一层次上感情、人文因素要大于经济因素。人员之间的密切交往与合作、和谐的上下级关系、共同的利益等都有助于增强员工的归属感,而员工的归属感是企业凝聚力的基本条件。地位与尊重是指人的社会性使每个人都要求得到社会的承认与尊重。在当前的社会中,经济收入和职位往往是社会地位的一种体现。自我实现是指当前面的需求基本得到满足以后,人们将产生进一步发展、充分发挥自己的潜能的需求,即自我实现。人在这5方面的需求层次是逐步加深的,只有满足了前一层次的需求后,才会追求更高层次的需要。这5个方面除了基本生活需求外,其他4个均为情感需要,因此,情感激励对调动员工的积极性,主动性具有重要的意义。关于情感激励的方式有很多,主要有这几种:

  尊重激励:所谓尊重激励,就是要求企业的管理者要重视员工的价值和地位。如果管理者不重视员工感受,不尊重员工,就会大大打击员工的积极性,使他们的工作仅仅为了获取报酬,激励从此大大削弱。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂,尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量,它有助于企业员工之间的和谐,有助于企业团队精神和凝聚力的形成。因而,尊重激励是提高员工积极性的重要方法。

  参与激励:现代人力资源管理的实践经验和研究表明,现代的员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与,形成职工对企业的归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

  工作激励:工作本身具有激励力量!为了更好地发挥员工工作积极性,需要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性,给职工一种自我实现感。这要求管理者对员工工作进行设计,使工作内容丰富化和扩大化。何为工作内容丰富化?西文学者提出了5条衡量标准,也就是说要让员工找到5种感觉:一是要让员工能够感觉到自己把从事的工作很重要、很有意义;二是要让员工能够感觉到上司一直在关注他重视他;三是要让员工能够感觉到他所在的岗位最能发挥自己的聪明才智;四是要让员工能够感觉到自己所做的每一件事情都有反馈;五是要让员工能够感觉到工作成果的整体性。

  培训和发展机会激励:随着知识经济的扑面而来,当今世界日趋信息化、数字化、网络化,知识更新速度的不断加快,使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。通过培训充实他们的知识,培养他们的能力,给他们提供进一步发展的机会,满足他们自我实现的需要。

  荣誉和提升激励:荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价,是满足人们自尊需要,激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看,人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工,给予必要的荣誉奖励,是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉,但效果很好。

  4、建立优秀的企业文化

  企业在发展过程中,应有意识地通过建立共同的价值观、职业道德观,加强人力资源管理,从而统一企业员工的思想,使人们朝同一目标努力,推动企业前进。创造优秀的企业文化,就是要使企业树立“以人为本”的思想,尊重员工的价值和地位;使员工树立“主人公”的责任感。

  实施激励过程中应注意的问题

  建立合理有效的激励制度,是企业管理的重要问题之一。国内企业,虽然近年来越来越重视管理激励,并尝试着进行了激励机制改革,也取得了一定的成效,但在对激励的认识上还存在着一些误区。

  1、激励就是奖励

  激励,从完整意义上说,应包括激发和约束2层含义。奖励和惩罚是2种最基本的激励措施,是对立统一的。而很多企业简单地认为激励就是奖励,因此在设计激励机制时,往往只片面地考虑正面的奖励措施,而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施,但碍于各种原因,没有坚决地执行而流于形式,结果难以达到预期目的。

  2、同样的激励可以适用于任何人

  许多企业在实施激励措施时,并没有对员工的需求进行认真的分析,“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段,结果适得其反。在管理实践中,如何对企业中个人实施有效的激励,首先是以对人的认识为基础的。通过对不同类型人的分析,找到他们的激励因素,有针对性地进行激励,激励措施最有效。其次要注意控制激励的成本,必须分析激励的支出收益比,追求最大限度的利益。

  3、只要建立起激励制度就能达到激励效果

  一些企业发现,在建立起激励制度后,员工不但没有受到激励,努力水平反而下降了。这是什么原因呢?其实,一套科学有效的激励机制不是孤立的,应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中,评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对地进行激励,我们须反对平均主义、“一刀切”,否则,激励会产生负面效应。

  4、激励的公平性

  研究表明,激励的公平与否,对员工也是一个强有力的激励因素。

中小企业如何做好员工激励机制

中小企业管理首先要解决的是生存问题,要想着怎么才能活下去;基本上中小企业都活在黑海中,关于员工激励首先要统一思想,这需要企业的老板要有思想上的高度;具备领袖气质、制订统一的目标让员工知道我们将往哪里去,我们要得到什么,得到以后我们有什么回报;要有一部分人跟着你走,并相信跟着你可以实现他们的目标!你就是他们的精神领袖!

其次制订完善的营销目标和制度,有激励有惩罚!记住一点要切实可行,通过努力可以达到和实现的

建立财务平衡,学会止损;不可盲目投资,生产成本和销售成本要到什么时候达成平衡至关重要

如何建立长效的员工激励机制

众多企业强化企业内部管理,一般都是从绩效考核和薪酬管理规范化着手的。但企业激励机制建设远不只是这两个内容,完整的企业激励机制要包括三个方面的内容,即:

(1)经济福利激励;(2)绩效考核激励;(3)价值满足激励。

这三个方面的内容分别从不同的角度为企业员工注入积极向上的力量,缺少任何一个方面,都会使企业激励机制的激励作用大打折扣,至少会降低用于企业激励机制建设的投入效益。

1.做好工作分析

工作分析在人力资源管理实践中起着基础性作用。只有全面获悉与工作有关的详细信息,明确不同岗位的客观需求,建立以事为导向的晋升通道,才有可能实现科学的激励。

工作分析的第一步是对整个工作的内容、过程、环境、人员等方面进行全面调查。根据具体情境和对象,选择观察、访谈、问卷调查、工作日志、文献研究等方法,将与各个职位相关的所有工作全都收集起来;第二步,便是要对调查结果进行深入而全面的总结和分析,明确各个岗位的工作内容是什么,由谁来完成,什么时候完成工作,在哪里完成,怎样完成此项工作,为什么要完成此项工作;最后一步,就是要将分析的结果编制成工作描述和岗位说明书,提交给各个部门,并持续反馈。工作分析的最终效果就是使完全不了解某岗位的人通过阅读岗位说明书,就能够明白该岗位的职责、任务、特征及胜任条件等相关内容。

2.进行人员分析

不同层次的员工的需求特点和适合的发展路径是存在明显差异的。30岁以下的员工目前都是80、90后,他们大部分处在刚毕业不久或参与工作没几年的状态,经验尚显不足,技术也仍不纯熟,但他们充满活力,自主性、创新性强,最注重的便是工作的价值认可、成长空间和发展机会,跳槽成本也相对较低;30至45岁之间的中年员工,大多已成为公司的中坚力量,但他们的基本也已经成婚,需要承担家庭责任,上有老,下有小,加上房子、车子、社交等因素,物质需求是比较高的,可谓能力与压力并重,因此他们最看重的是薪资和晋升空间;而45岁以上的老员工,他们经验和阅历最丰富,对公司、对行业的认识都比较深,忠诚度较高,但惰性和自大心理也相对较强,他们重视地位和尊重,并希望能够安稳留下去,要想激励他们开拓进取,还需加强他们的主人翁意识,增强组织认同感和归属感。

针对公司具体的人员特点和各层次员工的能力和需求,结合工作分析的结果,为员工提出不同的发展规划,让员工进行自主选择适合自己的职业路径,实现人员与岗位的匹配,并为不同的岗位、不同层次的员工量身定制不同的激励方案。

3.明确岗位晋升的任职资格和薪酬激励

每项工作都是需要根据其性质和难度,划分成多个递进的级别的,并明确对应的能力要求,以此作为岗位晋升的任职资格,而不是盲目地依据工龄或领导的主观印象。只有建立完善的任职资格体系,明确岗位提升的要求,员工才能清楚自己要想获得提升应进行哪些方面的努力,工作也便有了方向和动力。

当然,配套的薪酬激励政策也必须同步推行,但薪酬上涨不能单纯地与职位上升挂钩,薪酬的鼓励必须以工作任务和工作责任为依据,职位的上升仅仅是证明了该员工具备了承担更多责任的能力,而只有真正承担了相应的责任,完成了对等的工作,才有资格享受相应的薪酬奖励。

管理是一门科学,激励是一门艺术。唯有对工作、对人员进行充分分析,让不同工作与不同员工有机匹配起来,以事为导向地制定激励政策,才能真正为企业带来效益。

请给出一些员工激励的方案?

1)给员工发放奖金或提成工资

2)晋升(级)

3)优秀员工奖

鼓励并表彰员工为公司服务尽职尽责的行为,按一定比例评选公司优秀员工,并颁发荣誉证书和奖金

相关阅读

  • 企业激励机制方案,员工激励方案

  • 员工激励方案 员工激励方案总则 针对本公司目前员工流动量大,员工工作效率低下,员工心态不稳等问题。特制定本激励方案。本方案本着精神激励为主,适度配合物质激励的原则 。

热门文章

  • 12道精美家宴,家宴十人一桌菜谱。快!

  • 家宴十人一桌菜谱。快! 其实有宾客来的时候,准备很多菜,主要一个是快捷。再一个是,菜肴要看起来比较能给自家挣面子的才是好,对吧,我家人也蛮多的,一般过年过节来家吃饭
  • 用辜负造句,辜负造句

  • 辜负造句 你辜负了母亲的一片苦心 辜负造句,辜负怎么造句 青春的时光,多么难得。年轻的朋友们莫要辜负这美好的时光啊! 解释词语并造句:鞭策,辜负 鞭策:用鞭和策赶马。比喻
  • 小学班风集锦,小学班级口号集锦

  • 小学班级口号集锦 班级口号:今天我为我班而自豪,明天我班为我而骄傲。 我们的班训:自信 自律 自尊 自强 班级誓词: (班长):请半举右手,让我们在此宣誓! (全班):我自
  • 心态正能量,正能量小故事态度决定一切

  • 正能量小故事态度决定一切 1.一个上了年纪的木匠准备退休了。 他告诉雇主,他不想再盖房子了, 想和他的老伴过一种更加悠闲的生活。 他虽然很留恋那份报酬, 但他该退休了。 雇
  • 小学生谚语大全1—6,小学生谚语大全一年级

  • 小学生谚语大全一年级 1) 清早宝塔云,下午雨倾盆。 2) 雷公先唱歌,有雨也不多。 3) 虚心使人进步,骄傲使人落后。 4) 太阳现一现,三天不见面。 5) 小暑热得透,大暑凉溲溲。 6) 十
  • 对一个女生表白的话,男生向女生表白的话

  • 男生向女生表白的话 胆大、心细、脸皮厚!胆大就是要主动出击,喜欢一个女生,就要向她告白,不要害羞,否则失去了机会会后悔的。心细就是懂得细心观察啊,了解自己心仪的女生

最新文章

  • 企业激励机制方案,员工激励方案

  • 员工激励方案 员工激励方案总则 针对本公司目前员工流动量大,员工工作效率低下,员工心态不稳等问题。特制定本激励方案。本方案本着精神激励为主,适度配合物质激励的原则 。
  • 80个家常小炒,家常炒菜大全

  • 家常炒菜大全 十大家常菜做法——麻婆豆腐 1.准备材料:豆腐切丁、牛肉切末、豆瓣酱、盐、酒、干红辣椒碎、青蒜、姜末、花椒粉、水淀粉、酱油、少许糖。 2.锅内加少许菜油,大火