欢迎光临 我们一直在努力

企业激励,激励制度的意义

日期:来源:企业激励收集编辑:土味情话

激励制度的意义

员工激励的意义:

1、让员工保持持续的激情和工作状态,从而使工作更具效率;

2、让员工有清楚的人生职业生涯规划,使工作更具目的性,从而更具激情;

3、为公司团队意识服务,是每个员工更具使命感,对公司有认同感;

4、“公司是船,员工是开动船只的人”,每个部分都非常重要的,激励就是在给船增加动力;

扩展资料:

企业应该奖励的10种行为方式:

(1)奖励彻底解决问题的,而不是仅仅采取应急措施。

(2)奖励冒险,而不是躲避风险。

(3)奖励使用可行的创新,而不是盲目跟从。

(4)奖励果断的行动,而不是无用的分析。

(5)奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。

(6)奖励简单化,反对不必要的复杂化。

(7)奖励默默无声的有效行动,反对哗众取宠。

(8)奖励高质量的工作,而不是草率的行动。

(9)奖励忠诚,反对背叛。

(10)奖励合作,反对内讧。

激励机制一旦形成,它就会内在的作用于组织系统本身,使组织机能处于一定的状态,并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质,即助长性和致弱性,也就是说,激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。

这种激励机制运行模式,是从员工进入工作状态之前开始的,贯穿于实现组织目标的全过程,故又称之为全过程激励模式。

这一激励模式应用于管理实践中可分为5个步骤,其工作内容分别如下:

第一, 双向交流。这一步的任务使管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等,同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等;而员工个人则要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如其分的表达出来,同时员工要把组织对自己的各方面要求了解清楚。

第二, 各自选择行为。通过前一步的双向交流,管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位,提出适当的努力目标和考核办法,采取适当的管理方式并付诸行动;而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。

第三, 阶段性评价。阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评判,以便管理者和员工双方再做适应性调整。这种阶段性评价要选择适当的评价周期,可根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。

第四, 年终评价与奖酬分配。这一步的工作是在年终进行的,员工要配合管理人员对自己的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖酬资源。同时,管理者要善于听取员工自己对工作的评价。

第五, 比较与再交流。在这一步,员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较,以及与自己的过去相比较,看一看自己从工作中所得到的奖酬是否满意,是否公平。

通过比较,若员工觉得满意,将继续留在原组织工作;如不满意,可再与管理人员进行建设性磋商,以达成一致意见。若双方不能达成一致的意见,双方的契约关系将中断。

全过程激励模式突出了信息交流的作用,划分了激励工作的逻辑步骤,可操作性强。

参考资料:百度百科——激励机制

企业如何有效激励员工

转载以下资料供参考

如何提高员工责任心和积极性

调动员工积极性的方法及措施

企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得,员工决不仅是一种工具,其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持,就必须对员工进行激励,调动员工积极性是管理激励的主要功能。建立有效的激励机制,是提高员工积极性,主动性的重要途径。

一个有效的激励机制需要进行设计,实施。激励机制设计重点包括4个方面的内容:一是奖励制度的设计;二是职位系列的设计;三是员工培训开发方案的设计;四是其他激励方法的设计,包括员工参与、沟通等。设计好一套激励机制后需要进行实施,以检验激励机制的有效性。

一套有效的激励机制,包括各种激励方法和措施,归纳起来有这几个方面:

1、薪酬

物质需要始终是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励仍是激励的主要形式。就目前而言,能否提供优厚的薪水(即货币报酬)仍然是影响员工积极性的直接因素。然而,优厚的薪水不一定都能使企业员工得到满足。通常,企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正,并与外部市场薪酬水平相吻合,员工便容易产生不满情绪。员工的这些不公平感不能及时解决,将会直接影响员工工作积极性,出现消极怠工、甚至人才流失的现象,从而影响到企业产品和服务的质量。有效解决内部不公平、自我不公平和外部不公平的问题,才能提高员工满意度,激发员工积极性。怎样才能解决这些问题呢?通常在薪酬决策时应综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素,以它们作为制定工资制度的基础。通过以上三要素的有效结合,可以使员工预先知道做得好与差对自己的薪酬收入具体的影响,有利于充分调动员工积极性,并使员工的努力方向符合公司的发展方向,推动公司战略目标的实现,使公司经营目标与个人目标联系起来,实现企业与个人共同发展。

另外,员工持股制度也可以作为一项薪酬激励机制。在美国在美国500强中,90%企业实行员工持股。员工持股究竟有什么作用?第一个作用是激励员工努力工作,吸引人才,提高企业的核心竞争力,同时是金手铐,起留人的作用。有没有长期的利益激励,对人才的牵引作用是有很大影响的。第二个作用能够获得资金来源。员工持股目的实际上是全体员工承担风险,把企业做大,因为从这方面讲,员工持股有积极的影响。

2、制度

企业的运行需要各种制度,同样,对员工进行激励也要制定出合理的制度,才能有效调动员工的积极性和主动性。

奖惩制度:表彰和奖励是员工努力或积极性最重要的基础。高绩效和奖励之间有着密切的关系,奖励可以促成员取得高绩效,取得高绩效后又有值得奖励的东西,两者是相互相成,互为促进的关系。奖惩制度不光要奖,而且要惩,惩罚也是一种激励,是一种负激励。负激励措施主要有如淘汰激励、罚款、降职和开除等。

竞争机制:竞争是调动员工积极性的又一大法宝。真正在企业中实现能者上,弱者下的局面。末位淘汰制是竞争机制的一个具体形式,就现阶段我国的企业管理水平而言,末位淘汰制有其可行性,建立严格的员工竞争机制,实行末位淘汰制,能给员工以压力,能在员工之间产生竞争气氛,有利于调动员工积极性,使公司更富有朝气和活力,更好地促进企业成长。

岗位制度:即建立适当的岗位,使工作职位具挑战性。“工作职位挑战性”就是要让每一个员工都能感到他所在的职位确实具有轻微的压力。怎样才能让工作职位具有挑战性呢?有2个问题要特别注意:一是要认真搞好职位设置,二是要适才适位。

目标激励:就是确定适当的目标,诱发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引,具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求,也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外,还有如权力目标或成就目标等。管理者要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来,并协助他们制定详细的实施步骤,在随后的工作中引导和帮助他们,使他们自觉、努力实现其目标。

3、情感激励

人本主义心理学家马斯洛(Maslow),在其《动机与人格》一书提出了人的5种层次的不同需要,这5个方面的内容是:基本生活需求——安全感——归属感——地位与尊重——自我实现。企业要努力满足员工的各项需求,如提供稳定可靠的就业,满足员工的生活需求和安全感。归属感是指员工在企业中能有家的感觉,在这一层次上感情、人文因素要大于经济因素。人员之间的密切交往与合作、和谐的上下级关系、共同的利益等都有助于增强员工的归属感,而员工的归属感是企业凝聚力的基本条件。地位与尊重是指人的社会性使每个人都要求得到社会的承认与尊重。在当前的社会中,经济收入和职位往往是社会地位的一种体现。自我实现是指当前面的需求基本得到满足以后,人们将产生进一步发展、充分发挥自己的潜能的需求,即自我实现。人在这5方面的需求层次是逐步加深的,只有满足了前一层次的需求后,才会追求更高层次的需要。这5个方面除了基本生活需求外,其他4个均为情感需要,因此,情感激励对调动员工的积极性,主动性具有重要的意义。关于情感激励的方式有很多,主要有这几种:

尊重激励:所谓尊重激励,就是要求企业的管理者要重视员工的价值和地位。如果管理者不重视员工感受,不尊重员工,就会大大打击员工的积极性,使他们的工作仅仅为了获取报酬,激励从此大大削弱。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂,尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量,它有助于企业员工之间的和谐,有助于企业团队精神和凝聚力的形成。因而,尊重激励是提高员工积极性的重要方法。

参与激励:现代人力资源管理的实践经验和研究表明,现代的员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与,形成职工对企业的归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

工作激励:工作本身具有激励力量!为了更好地发挥员工工作积极性,需要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性,给职工一种自我实现感。这要求管理者对员工工作进行设计,使工作内容丰富化和扩大化。何为工作内容丰富化?西文学者提出了5条衡量标准,也就是说要让员工找到5种感觉:一是要让员工能够感觉到自己把从事的工作很重要、很有意义;二是要让员工能够感觉到上司一直在关注他重视他;三是要让员工能够感觉到他所在的岗位最能发挥自己的聪明才智;四是要让员工能够感觉到自己所做的每一件事情都有反馈;五是要让员工能够感觉到工作成果的整体性。

培训和发展机会激励:随着知识经济的扑面而来,当今世界日趋信息化、数字化、网络化,知识更新速度的不断加快,使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。通过培训充实他们的知识,培养他们的能力,给他们提供进一步发展的机会,满足他们自我实现的需要。

荣誉和提升激励:荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价,是满足人们自尊需要,激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看,人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工,给予必要的荣誉奖励,是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉,但效果很好。

4、建立优秀的企业文化

企业在发展过程中,应有意识地通过建立共同的价值观、职业道德观,加强人力资源管理,从而统一企业员工的思想,使人们朝同一目标努力,推动企业前进。创造优秀的企业文化,就是要使企业树立“以人为本”的思想,尊重员工的价值和地位;使员工树立“主人公”的责任感。

实施激励过程中应注意的问题

建立合理有效的激励制度,是企业管理的重要问题之一。国内企业,虽然近年来越来越重视管理激励,并尝试着进行了激励机制改革,也取得了一定的成效,但在对激励的认识上还存在着一些误区。

1、激励就是奖励

激励,从完整意义上说,应包括激发和约束2层含义。奖励和惩罚是2种最基本的激励措施,是对立统一的。而很多企业简单地认为激励就是奖励,因此在设计激励机制时,往往只片面地考虑正面的奖励措施,而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施,但碍于各种原因,没有坚决地执行而流于形式,结果难以达到预期目的。

2、同样的激励可以适用于任何人

许多企业在实施激励措施时,并没有对员工的需求进行认真的分析,“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段,结果适得其反。在管理实践中,如何对企业中个人实施有效的激励,首先是以对人的认识为基础的。通过对不同类型人的分析,找到他们的激励因素,有针对性地进行激励,激励措施最有效。其次要注意控制激励的成本,必须分析激励的支出收益比,追求最大限度的利益。

3、只要建立起激励制度就能达到激励效果

一些企业发现,在建立起激励制度后,员工不但没有受到激励,努力水平反而下降了。这是什么原因呢?其实,一套科学有效的激励机制不是孤立的,应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中,评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对地进行激励,我们须反对平均主义、“一刀切”,否则,激励会产生负面效应。

4、激励的公平性

研究表明,激励的公平与否,对员工也是一个强有力的激励因素。

激励机制在企业发展中起到的作用

激励的核心作用

下面是一个有趣的“跳蚤效应”实验:生物学家曾经将跳蚤随意向地上一抛,它能从地面上跳起一米多高,而且在它意识到危险时,它还会“超水平”的发挥它的跳高能力。但是如果在一米高的地方放个盖子,这时跳蚤会跳起来后会撞到盖子,而且是一再地撞到盖子。过一段时间后,你拿掉盖子,你会发现,虽然跳蚤继续在跳,但已经不能跳到一米高以上了,直至结束生命都是如此。

为什么呢?理由很简单,周围的环境已迫使它调节了自己所能跳的高度,而且它在适应了这种情况后,也不想再改变了。不但跳蚤如此,人也一样,有什么样的激励目标就会实现什么样的人生价值,有什么样的激励机制就会铸造出什么样的栋梁之才。

跳蚤跳得不高的原因,无非就是外部环境抑制了能力的发挥——盖子挡住了它,再盲目跳下去,只会活活撞死,这跟企业高薪聘请一名博士当售票员的道理一样,得不到施展才能平台的人,永远只会活活地被埋没。当然,如果我们的企业能给员工危机感,让他/她们意识到自己不努力工作就会被企业开除时,就像跳蚤在遇到危险时一样,我们的员工肯定会在压力下“超水平”的发挥自己的能力。这就涉及到一个激励的问题:企业如何去激励员工,如何让每位员工都能像金子一样发光。

我们常常讲到激励的重要性,讲到激励如何成为人力资源的核心组成部分,那么,激励究竟在企业和员工之间起到什么样的纽带作用呢?激励是如何激发并挖掘员工的潜在力量呢?下面,我简单的总结一下自己对激励核心作用的看法:

(一)激励可以激发员工的工作热情,提高企业的生产效率。

(二)激励可以诱发员工的创新能力,提升企业的研发能力。

(三)激励可以端正员工的工作心态,增强员工的企业归属感。

(四)激励可以转换成员工向上攀爬的动力,使企业更市场竞争力。

(五)激励可以创造出一个你追我赶、公平竞争的环境,使企业焕发出生命活力。

由此看来,激励机制应用的好坏必将在一定程度上决定着企业能否健康、平稳地向前发展,能否在同行业的竞争中出类拔萃。

什么是激励?激励在企业管理中的作用

激励是通过一定的方式方法把人的潜能激发出来,进而提高工作的进程和效率,包括物质激励和精神激励(类似于奖励又不同于奖励,奖励侧重物质方面,而激励侧重精神)。通过激励制度可以提高员工积极性和企业效益,通过制度培训发挥自身价格值,与企业共同成长。

谁能帮我找一篇中国激励机制成功的案例?

海尔集团的激励机制,附案例分析

企业激励案例:海尔怎样对员工进行激励,物质激励和精神激励相辅相成

说起激励机制,许多管理者马上就会想起考核和奖励制度,其实说到底,激励机制就是奖罚制度。一个企业是否有合理健全的奖罚制度,决定着一个企业的盛衰。综观目前比较著名的品牌企业,无不是这方面做得都非常好的。"海尔"集团从一个名不见经传的濒临破产的小企业成为世界一流的大企业,它成功的秘诀就是激励机制的运用和发展。没有一个企业的激励机制是一成不变的,它必须在发展的基础上再发展,在一些体制上更新再更新。有数据表明,部门员工一般仅需发挥出20%~30%的个人能力,就足以保住饭碗而不被解雇;如果受到充分的激励,其工作能力能发挥出80%~90%,其中50%~60%的差距是激励的作用所致。

现在的企业,大部分都建有自己的激励机制体系,这个体系是复杂和庞大的,除了管理制度之外,它还包括诸如超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、外出疗养、先进生产者的评选等等,它覆盖的范围是多方面的,执行起来也是面面俱到的。

但是这么多的激励制度并不能代表一个企业就可以发展和壮大,正像前面介绍的"海尔"集团,只有建立在科学基础上的激励机制,才能够调动员工的积极性,否则,再多的制度也会成为废纸一张。下面我就将从几方面叙述一下如何建立科学的系统的激励机制。

3.1 物质激励和精神激励相辅相成

物质激励与精神激励作为激励的两种类型,是相辅相承、缺一不可的。物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工积极工作。它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利、罚款等。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励是激励的主要模式,也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。在实际工作中,一些人总以为有钱才会有干劲,有实惠才能有热情,精神激励是水中月、镜中花,好看却不中用。有一些企业,因为片面的追求金钱的物质刺激,以至到后来形成了员工干活就要钱,没有钱干不了活的地步,使员工的积极性受到严重的挫伤。还有一些企业,天天以思想教育为主,以讲奉献讲拼搏鼓舞大家的斗志,开始还好,但是没多久,大家的积极性就在捉襟见肘的收入面前垮了下来,思想教育再也起不到任何的说教作用,反而人见人烦。还有一些企业在物质激励中为了避免矛盾实行平均制的原则,极大地抹杀了员工的积极性,因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神,平均等于无激励。从以上几方面都可以看出,坚持物质激励与精神激励相结合对企业的管理是多么的重要。

强调物质激励与精神激励相结合,并不是说不需要有所侧重,随着主客观条件的发展,人们的物质需要和精神需要也在不断的变化。从社会角度来看,社会经济文化发展水平比较低,人们的物质需求就会比较强烈,而在社会经济文化发展水平比较高的条件下,人们的精神需要则会占主导地位。从个人角度来看,一个人受教育的程度、所从事的工作性质及其自身的品德修养也会对需要产生很大程度的影响。所以,不论从个人发展还是从社会发展角度来看,精神激励应该逐渐占据主导地位,人的追求将被引向更高的精神境界。

3.2 正强化和负强化

正强化和负强化是依据"强化理论"的原理而采取的激励制度,在企业中运用的比较多。正强化激励是当一个人的行为符合社会的需要时,通过奖赏的方式来鼓励这种行为,以达到持续和发扬这种行为的目的。负强化激励是当一个人的行为不符合社会的需要时,通过制裁的方式来抑制这种行为,以达到减少或消除这种行为的目的。正强化是从正方向予以鼓励、负强化是从反方向予以刺激,它们是激励中不可缺少的两个方面。俗话说:"小功不奖则大功不立,小过不戒则大过必生"讲的就是这个道理。在实际工作中,只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒,才能使先进受到奖励、后进受到鞭策,真正调动起人们的工作热情,形成人人争先的竞争局面。如果良莠不分、是非不明,势必造成"干多干少一个样、干与不干一个样"的不良局面,使激励无的放矢,得不到好的效果。所以,只有坚持正强化与负强化相结合的方针,才会形成一种激励合力。正强化是主动性激励,负强化是被动性激励,就二者的作用而言,正强化是第一位的,负强化是第二位的,所以在激励中应孩坚持以正强化为主、以负强化为辅的原则。

"海尔"集团在正负激励方面做得比较成功,比如,海尔集团开始宣传"人人是人才"时,员工反应平淡。他们想:我又没受过高等教育,当个小工人算什么人才?但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果,以这位工人的名字命名时,在工人中很快就兴起了技术革新之风。比如工人李启明发明的焊枪被命名为"启明焊枪",杨晓玲发明的扳手被命名为"晓玲扳手"。这一措施大大激发了普通员工创新的激情,后来不断有新的命名工具出现,员工的荣誉感得到极大的满足。对员工创造价值的认可,是对他们最好的激励,及时的激励能让员工觉得工作起来有盼头,有奔头,进而也能激发出员工更大的创造性。另外"海尔"集团每月还对所有的干部进行考评,考评档次分表扬与批评。表扬得1分,批评减1分,年底二者相抵,达到负3分的就要淘汰。同时,通过制定制度使干部在多个岗位轮换,全面增长其才能,根据轮岗表现决定升迁。

一正一负,一奖一罚的激励机制,树立了正反两方面的典型,从而产生无形的压力,在组织内部形成良好的风气,使群体和组织的行为更积极,更富有生气,激励的这两种手段,性质不同,但效果是一样的。从管理的整体看,奖(正激励)惩(负激励)必须兼用,不可偏废。只奖不惩,就降低了奖励的价值,影响奖励的效果;只惩不奖,就会使人不知所措,人们仅知道不该做什么,却不知道应该做什么,甚至还可能由于人们的逆反心理而产生反作用。所以,必须坚持奖惩结合的制度。

3.3 多层次的激励机制

单一的激励制度尽管也能达到预期的目标,但是多层次,多跑道的激励机制往往会对管理起到推波助澜的作用。

长城集团的激励模式可以给我们很多启示,其中多层次激励机制的实施是长城集团创造奇迹的一个秘方,长城集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统,要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在长城集团在不同时期的不同的激励机制,对于80年代第一代长城人,公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活需求;而进入90年代以后,新一代的长城人对物质要求更为强烈,并有很强的自我意识,从这些特点出发,长城制定了多一点空间、多一点办法,根据高科技企业发展的特点激励多条跑道:例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多,这样就使他们能安心现有的工作,而不是煞费苦心往领导岗位上发展,他们也不再认为只有做官才能体现价值,因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值,这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去,从而创造出最大的工作效益和业绩。长城集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪,一定要激励多条跑道,这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要什么,分清哪些是合理的和不合理的,哪些是主要的和次要的,哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的,总之长城的激励机制就是要把激励的手段、方法与激励的目的相结合,从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的,是根据不同的工作、不同的人,不同的情况制定出不同的制度,而决不能是一种制度从一而终。

3.4 企业家的激励和员工的自我激励

3.4.1 企业家对激励制度的影响

李嘉城用他的奋斗史造就了长江实业的巨头形象。霍英东用他的创业史创建了"霍英东时代"。他们每个人的人生轨迹都可以归结到我们这个命题上来,也就是一个企业家对一个企业的影响。设想一个责任心不强,做事不公正,在人才选拔上任人唯亲的企业家,对员工如何有信服力呢?所以一个企业家不仅要严格约束自己,还要经常与员工进行沟通,尊重支持下属,对员工所做出的成绩要尽量表扬,在企业中建立以人为本的管理思想,为员工创造良好的工作环境;再次要为员工做出榜样,通过展示自己的工作能力、管理艺术和良好的职业道理,培养下属对自己的尊敬,从而增加企业的凝聚力。企业家要注重与员工的情感交流,使员工在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然,对国企来说,在激励机制中同样也不能忽略对企业家本人的激励,要充分调动企业家工作的积极性,进一步推动企业向前发展。

3.4.2 企业与员工互相依托

俗话说,"厂兴我荣,厂衰我耻"。在企业内部,企业与员工虽有相互矛盾的一面,但更重要的是互相依托的关系。企业是全体员工的"生命共同体",是企业内聚力的根基,也是共建"心理契约"的基础。从现代意义上讲,企业是经济生产、员工生活的场所,更是员工实现自我、成就自我的场所,企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。如果一个企业只单纯考虑企业经济利益,而不管员工的成长,那只会是短命的企业,其存在是不可能长久的,优秀的员工迟早会另寻出路的。都说"做企业的主人",它不是一句空洞的表白,是需要双方共同努力配合才会实现的。

3.4.3 员工的自我激励

既然企业家和企业为员工创造了这样良好的创业平台,那么员工就应该从自我激励的角度实现人生的价值。青岛港码头桥吊队队长许振超从勤学苦练入手,在攻克了一次次难题之后,实现了人生的巨大飞跃,成为当代员工的楷模。也为青岛港码头桥吊队赢得了荣誉。在他们获得荣誉之后,往往会说,感谢企业的培养,感谢同事等等,在这些朴素的话语里面其实隐含着极大的企业与员工相互激励的原理。企业成就了员工,而员工们会在一个又一个的荣誉中进行一次又一次的自我激励,使人生的价值得到了升华。有一些资料也可以表明,一些高明的企业家都开始注重员工自我激励机制的构筑,因为"以人为本"的治厂理念就是要从员工的自我激励开始的。

3.5 对员工实行差别激励

激励的目的是为了提高员工的积极性,而影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,而这些因素对不同企业所产生的影响也不同。所以在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:例如女员工更看重报酬,而男性则注重企业和自身的发展;在年龄方面,20~30岁之间的员工自主意识比较强,对工作条件等各方面要求比较高,因此"跳槽"现象较为严重,而31~45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状,相对而言比较稳定;在文化方面,有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,也包括精神方面的,但他们更看重的是精神方面的满足;而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面,管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能产生最大的激励效力。

另外企业要为员工创造一个舞台。一个职工长期在一个公司里工作,不可能一直从事一个工种,往往要经过多次工作调换。为了使职工能够适应多种工作的需要,通过在整个工作中职务轮换的方法,使职工们得以接触到各种不同的业务,并得以提升,从而扩展职工们职业生涯的发展道路。让员工能够施展才华,实现自我价值,同时又要及时发现与处理员工工作和生活中所产生的实际问题,这些问题如不加以妥善处理,就会产生思想问题,进而影响工作的精神状态。

3.6 道德激励

道德激励也可以看做是精神激励的一种方式,它是精神激励的最高境界。所谓道德激励,可以看做是对员工道德品质和道德观念的激励。道德激励具有一定的价值目标,这是由道德激励的目的性和规范性所决定的。不少企业都设有自己的职业道德标准,比如医生的岗位标准,服务行业的岗位标准等等,它们是道德激励机制的具体体现。实践表明,激励对象对目标价值看得越重,其实现目标的概率就越大,激励力量就越大。所以,道理激励体系建设在企业中具有同等重要的地位,企业要注意对"道德高尚"典型的培养,把他们做为企业的旗帜和精神动力。一个好的道德典型,可以带动一大批人的价值取向,使他们在热爱本职工作的同时,为企业做出最大的贡献。

3.7 强化培训,创造机会

大家可能都看到了,在我公司热轧投产之前,热轧对所有的入厂职工都进行了军训和技能培训,培训的目的就是为了塑造一支能打硬仗的高素质队伍,使热轧的投产能够顺利进行。现在员工的培训越来越被企业家所重视,员工本身综合素质的高低不仅直接影响着企业的产品质量,而且他们还代表了企业的形象,近年来涌现出的大批的工人技术明星,像许振超等,他们本身所表现出来的优秀品质已经让一些企业家看到培训的巨大潜力。没有培训过的员工,是负债;培训过的员工,才是资产。为此,企业要为员工创造各种学习的机会,进行以市场拓展为目标的各种形式的培训,以提高员工的能力和素质。

通过培训,能够使员工在思想上和行为上与公司的战略发展高度统一,通过培训,让员工认同企业文化,处处以企业的核心价值观为导向。当然,在对员工进行专业技能的培训同时,还要进行其它方面的培训,使他们成为企业的复合型人才。

管理是科学,更是一门艺术,无论什么样的企业都离不开人的创造力和积极性,因此企业一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

关于员工激励的企业例子

案例:索尼公司的内部招聘制度

有一天晚上,索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯,以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天,盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢,满腹心事,闷头吃饭,谁也不理。于是,盛田昭夫就主动坐在这名员工对面,与他攀谈。几杯酒下肚之后,这个员工终于开口了:“我毕业于东京大学,有一份待遇十分优厚的工作。但是,进入索尼之前,对索尼公司崇拜得发狂。当时,我认为我进入索尼,是我一生的最佳选择。但是,现在才发现,我不是在为索尼工作,而是为课长干活。坦率地说,我这位科长是个无能之辈,更可悲的是,我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进,科长不仅不支持,不解释,还挖苦我赖**想吃天鹅肉,有野心。

对我来说,这名课长就是索尼。我十分泄气,心灰意冷。这就是索尼?这就是我的索尼?我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方!”这番话令盛田昭夫十分震惊,他想,类似的问题在公司内部员工中恐怕不少,管理者应该关心他们的苦恼,了解他们的处境,不能堵塞他们的上进之路,于是产生了改革人事管理制度的想法。之后,索尼公司开始每周出版一次内部小报,刊登公司各部门的“求人广告”,员工可以自由而秘密地前去应聘,他们的上司无权阻止。另外,索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作,特别是对于那些精力旺盛,干劲十足的人才,不是让他们被动地等待工作,而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后,有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位,而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。可以采取以下的程序:

(1)发布工作公告。通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询,询问该职位以后的发展机会。

(2)建立人事记录。可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。通过审查这些人事记录,可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的,可以发现哪些人具有发展潜力,人才需要哪些方面的培训;可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。

(3)建立人才技能库。例如,在医院“药剂分析师”库中,医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。如果门诊部门急需一名药剂师,而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士,就可以由人事部门直接去找赵小姐,征求她对到门诊部做药剂师的意见。

在无法晋升的时候,授权也是一种有效的激励方式。

参与激励

管理大师杜拉克说:“知识是生产资料,它的所有者是知识工人,而且随时可以带走。这一特点同样适用于高级的知识工人,比如科学家、理疗师、计算机专家和律师助理。

知识工人提供资本与企业主提供钱是一样的。二者彼此依赖,这使得知识工人获得了与企业主平起平坐的地位。管理知识工人要基于这样的前提,即公司对他们的需要要远远高于他们对公司的需要。他们知道自己可以走。他们既有灵活性又很自信,这就意味着必须采取非赢利公司对待志愿者的方式来对待及管理他们。这些人想要知道的第一件事就是公司想要什么,目标是什么?其次,他们对个人成就和个人责任更感兴趣——也就是说必须把他们放在适合的岗位上。知识工人渴望继续教育和继续培训,毕竟,他们希望获得尊敬,不是为自己而是为了自己的知识领域。在这一方面,他们比传统的工人向前迈进了好几大步,后者通常期待别人告诉他们做什么,更希望参与。知识工人则希望在自己的领域内自己做决定。”

案例:德国企业里的工厂委员会

在德国企业里,参与管理主要通过工厂委员会的协商、董事会的共同决策、监事会的制衡及其他一些方式实现。工厂委员会由不包括管理阶层的所有员工选举代表组成,委员会定期与雇主举行联合会议。法律规定雇主有义务向工厂委员会提供各种信息和有关文件,尤其是涉及财务生产、工作流程的改变等方面。员工超过100人的企业,工厂委员会必须委任一个财务委员会,定期与管理层会面,了解公司的财务状况;1000人以上的企业,每季度雇主还必须书面报告企业各方面的情况。委员会几乎可以对企业中所有重大的决策与举措表达看法。在工作时间、工资福利等方面,委员会还具有共同决策权,特别是当发现劳动条件的改变损害了员工的人性化需要时,可以要求雇主予以改变或赔偿。

竞争激励

我们来看看这个案例:日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会,以便了解彼此的经营成果。开会以前,把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上,**部门首先报告,然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理,因为谁也不愿意排在最后。

案例分析:美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里,员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较,制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值,以利员工掌握趋势,同时比较公司和平均水准的差距。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心,因为他们知道,公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时,公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后,员工会加倍努力,期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。

对于干部竞聘的方式,建议采取外包的办法,比如请人才测评中心、管理咨询顾问公司全权负责。这些外部人力资源专家与企业干部既不认识,也没有关系,整个操作程序完全是在公开的状态下进行,完全凭考核业绩和测评数据说话,确保公正、公平。最近北京同仁堂集团总部的200多名干部实行竞聘上岗,委托了北京一家咨询公司来主持负责。

公司激励口号

给你几个网址 去看看有没有要找的

http://zhidao.baidu.com/question/46260607.html?si=2

http://zhidao.baidu.com/question/10179336.html?si=3

励志名句大汇集

01、大多数人想要改造这个世界,但却罕有人想改造自己。

02、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会,而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。

03、莫找借口失败,只找理由成功。(不为失败找理由,要为成功找方法)

04、伟人之所以伟大,是因为他与别人共处逆境时,别人失去了信心,他却下决心实现自己的目标。

05、世上没有绝望的处境,只有对处境绝望的人。

06、当你感到悲哀痛苦时,最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。

07、世界上那些最容易的事情中,拖延时间最不费力。

08、人之所以能,是相信能。

09、一个有信念者所开发出的力量,大于99个只有兴趣者。

10、每一发奋努力的背后,必有加倍的赏赐。

11、人生伟业的建立 ,不在能知,乃在能行。

12、任何的限制,都是从自己的内心开始的。

13、含泪播种的人一定能含笑收获。

14、欲望以提升热忱,毅力以磨平高山。

15、一个能从别人的观念来看事情,能了解别人心灵活动的人,永远不必为自己的前途担心。

16、一个人最大的破产是绝望,最大的资产是希望。

17、不要等待机会,而要创造机会。

18、如果寒暄只是打个招呼就了事的话,那与猴子的呼叫声有什么不同呢?事实上,正确的寒暄必须在短短一句话中明显地表露出你对他的关怀。

19、昨晚多几分钟的准备,今天少几小时的麻烦。

20、做对的事情比把事情做对重要。

21、人格的完善是本,财富的确立是末。

22、没有一种不通过蔑视、忍受和奋斗就可以征服的命运。

23、行动是治愈恐惧的良药,而犹豫、拖延将不断滋养恐惧。

24、没有天生的信心,只有不断培养的信心。

25、只有一条路不能选择——那就是放弃的路;只有一条路不能拒绝——那就是成长的路。

26、人性最可怜的就是:我们总是梦想着天边的一座奇妙的玫瑰园,而不去欣赏今天就开在我们窗口的玫瑰。

27、征服畏惧、建立自信的最快最确实的方法,就是去做你害怕的事,直到你获得成功的经验。

28、失败是什么?没有什么,只是更走近成功一步;成功是什么?就是走过了所有通向失败的路,只剩下一条路,那就是成功的路。

29、让我们将事前的忧虑,换为事前的思考和计划吧!

30、再长的路,一步步也能走完,再短的路,不迈开双脚也无法到达。

31、任何业绩的质变都来自于量变的积累。

32、成功不是将来才有的,而是从决定去做的那一刻起,持续累积而成。

不换思想就换人,通过换人换思想 这句好像给人的压力太大了。。

我自己也来弄几句。。

原创啊 无抄袭啊呵呵

何时明白自己是团队的一员,何时才是一个团队

哪怕如细雨般微小的努力,公司也会因你而成长。。。

如何设定企业的激励机制

1.物质激励。

物质激励主要通过物质刺激的手段,鼓励员工工作,其主要形式包括工资、奖金、津贴等。研究表明,中小企业在物质激励手段上缺乏系统性和多样性,在报酬形式上,多采用底薪+奖金的“万能”报酬方式,年薪、股票期权、利润分成等物质激励方式应用较少。实践证明,合理的薪酬制度是基本的条件,是直接影响员工切身利益的重要因素,薪酬分配的合理、公平与否直接影响员工的积极性。   

2.目标激励。

组织目标是通过各个群体以及个体的共同努力来实现的,目标具有引发、导向、激励的作用,企业管理者可以通过将组织的总目标按阶段分解成若干子目标,以此达到调动员工工作积极性的目的。但是,运用目标激励时应注意以下几点:目标设置的合理、可行,与员工个体的切身利益密切相关;难度要适当;内容具体明确,有定量要求;应既有近期的阶段性目标又有远期的总体目标,使员工感到工作的阶段性、可行性和合理性等等。   

3.信任激励。

信任能唤起人们最宝贵、最有价值的忠诚度和创新动力。而信息激励则是激励主体用自己的信任、鼓励、尊重、支持等情感对激励对象进行激励的一种模式,是最持久、最“廉价”和最深刻的激励方式之一。实践证明,管理者一个期待的目光,一句信任的话语,一次真诚的帮助,都能使员工自信起来,走上成功的道路。员工能否勤奋努力、坚持不懈地工作,与管理者的信任程度有密切的关系。管理者只有信任每位员工,帮助员工树立自信心,才能最大限度地发挥员工的积极性和创造性,提升员工的绩效水平。   

4.情感激励。

情感是影响人们行为最直接的因素之一,任何人都有各种情感诉求。情感激励是通过建立一种人与人之间和谐良好的感情关系,来调动员工积极性的方式。因此,企业领导者要及时了解并主动关心员工的需求以建立起正常、良好、健康的人际关系、工作关系,从而营造出一种相互信任、相互关心及支持、团结融洽的工作氛围,使被管理者处处感到自己得到了重视和尊重,以增强员工对本企业的归属感。   

5.行为激励。

情感常常会受到他人行为的支配,进而使自己的行为受到影响。研究表明,树立企业员工榜样有利于企业形象的提升,如通过宣传优秀或模范员工的行为,能激发其他员工的情绪,引发员工的“内省”与共鸣,从而起到强烈的示范作用,引导其他员工的行为。   

6.奖罚激励。

奖罚激励是企业管理活动中一种常用的激励方法,在中小企业中常被运动。比如表扬、赞赏、晋级和批评、处分、开除等都分别是奖励和惩罚的一些常见形式。研究表明,赞赏是一种由外在动力转化为内在动力的较好的形式,不受时间、地点、环境的限制,管理者给员工的一个极小的赞许,都会激励员工以饱满的精神状态投入工作。实践证明,奖罚措施应用得当,将会发挥较大的激励效应;但是一旦应用不恰当,就会引起员工的不满和怨恨,以及行为上的消极对抗。   

7.竞争激励。

竞争在企业中是不可或缺的一个环节,竞争激励则是企业管理者鼓励进步、鞭策平庸、淘汰落后的关键环节。美国哈佛大学的心理学家戴维。麦克里兰提出人不仅具有权利需要、关系需要还有成就需要。在中小企业中,不乏有高成就需要的人,对胜任和成功有强烈的要求意识,管理者合理的运用竞争激励机制,让具有成就需要的人,全身心投入工作,并在竞争中获得成就感,将有利于企业的创新和兴旺发展。   

8.危机激励。

随着竞争的日益激励,中小企业面临的环境更加多变。作为企业的管理者,必须适时地向员工灌输危机意识,让员工意识到企业面临的生存压力以及由此可能对员工的工作、生活等方面带来的不利影响,以此有效的激励员工自发地努力工作。

如何利用企业文化对员工进行激励的措施

企业文化是广大员工在组织活动中创造的具有独特个性的核心理念、经营哲学和组织精神,具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和进取精神的效应,它通过积极向上的思想观念使员工产生强烈的使命感,持久的驱动力,能最大限度地调动员工的积极性和创造性,形成组织合力。对于理顺员工情绪,凝聚员工力量,实现组织目标有重要作用。

通俗地理解企业文化是指在企业内部将各种力量统一于共同方向上所形成的文化观念、历史传统、共同的价值标准,道德规范和生活观念等,是企业内全体成员的意志、特性、习惯和科学文化水平等因素相互作用的结果,即增强企业员工凝聚力、向心力和持久力的意识形态的总和。

1.2激励理论

在经济发展的过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为,人的动机来自需要,由需要确定人们的行为目标,激励则作用于人内心活动,激发、驱动和强化人的行为。

激励理论是业绩评价理论的重要依据,它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高,

以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。

一.企业文化的激励功能

2.1企业文化激励功能的主要体现功能

(1)导向和凝聚功能

企业文化反映组织整体的共同追求,共同价值观,共同利益。这种文化理念一旦形成,就会产生强大的凝聚力,把全体员工引导到组织的总体目标上来,使其为实现共同的目标而努力。

(2)规范和辐射功能

规范功能体现在企业文化建设的实践活动中,一旦被领导员工所认同和接受,就会形成共同的价值理念,渗透到员工的思想认识中,进而规范和约束其行为,形成一种团队精神,也即辐射功能。

(3)深层次激励功能

企业文化的中心精神是以人为主体的人本文化。通过倡导人本管理,以满足员工的不同层次的需要为激励手段,形成全方位的深层次激励,从而调动人的积极性,发挥人的主观能动性,使组织和成员成为真正的命运共同体和利益共同体。

2.2 企业文化对员工激励的影响

一方面,不同的企业文化营造不同的企业精神和团体意识,优良的企业文化能够为员工提供良好的组织氛围,员工受其感染,能把对企业的发展与自己的成就密切系在一起,而且在这种企业文化氛围内,员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖励,从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心,以极大的热情投入到工作中,激励效果显著。另一方面,员工需要具有多元化和个性化的特点,每一个人追求的目标迥然,实现的途径也不尽相同。优秀的企业文化往往根据企业的类型、特点,结合员工最迫切的需要来制订激励计划,从而使得员工激励更具有现实性、适用性。

2.3员工激励对企业文化的影响

企业激励机制影响着企业文化的演变和发展,选择不当甚至可能引发企业文化危机。一方面,员工需要是多层次的,在不同的企业,同一企业的不同发展阶段,员工的需要也是不的,因此激励措施也是有所侧重的,激励措施的选择代表了企业的价值导向,因此员工激励能够塑造并强化企业文化,引领企业文化的变迁。另一方面,激励机制具有内在的按组织目标来进行运作、管理、调节和控制的功能,本身就是一种价值评判的标准。员工可以依据这个评判标准随时修正自己的行为以满足自身的需要,个人的动机会因良好的行为结果而使行为重复出现并得到加强。因此,有效的激励方式可以使员工形成符合企业价值观的行为方式,实现行为转化,并通过行为的强化方式使已发生转化的行为方式趋于稳定化、持久化,直至形成一种符合企业文化的行为模式。

2.4企业文化对员工激励的作用过程分析

从上述分析中可以看出,企业文化对员工激励的影响是一个过程,这一影响过程以需要这一激励源头为起点,最终反映在员工行为和绩效的变化上。

(1)需要是企业文化激励功能的作用支点。需要是激发人们行为的基础,文化对需要的影响关键在于对需要评价的影响。有了评价,就有了“价值”和“价值观”的概念。

(2)满足需要的方式受企业文化影响。企业文化不仅影响需要的形成,也决定了人们可以接受的满足需要的方式。例如,在物质财富和成就是工作中最为重要的激励因素的企业文化下,

为了获得满足感,人们拼命工作,甚至不惜占用私人的时间加班;而在工作生活质量更被人

们看重的企业文化下,为了获得满足人们甚至愿意放弃工作而去享受生活。

(3)企业文化影响激励决策的实施方式。在不同的文化中,管理者对激励措施有不同的偏好。比如在集体主义的企业文化下,管理者侧重的是基于集体的激励措施,会实施诸如团队绩效、利润分享、收益分享等激励方式;而在个人主义的企业文化下,管理者的激励措施是基于

个体的,因此会选择以个体绩效为基础的计件奖励、个人佣金和奖金等激励方式。

(4)企业文化影响人们对激励措施的反应。在不同的企业文化中,人们对同一种激励措施的反应是不同的。比如在高集体主义文化中,员工对组织抱有很高的忠诚度,所以负激励措施不会使员工对组织产生消极的想法;而在高个人主义文化中,负激励措施会使员工对组织产生敌对情绪,甚至导致离职,因为他们对组织的忠诚度不高。

三.部分企业在企业文化激励的运用中存在的问题分析

众所周知,管理者纷纷采取各种各样的激励手段,目的都是为了 有效地提高员工的工作效率。就企业而言,激励是一种投资,投资的回报便是工作效率的提高,如果企业采取了某种激励手段而无法提高员工的工作效率,我们说这种激励政策是失败的,或者说是低效的和无效的。人们在现实生活中常常会看到激励政策失效的现象,归纳起来大致有如下几种原因:

1.没有真正理解什么事企业文化的激励

有的企业将企业行为文化误认为是一般的文艺活动,认为成立了阅览室,组织了郊游,进行了文体比赛,就断定这个企业行为文化建设的好。还有一些企业墙上醒目地写着“团结、拼搏、求实、创新”等标准的口号,认为这就是企业行为文化对员工的行为导向,但实际上却没有配套的措施将这些行为理念贯彻到员工日常的生产经营活动中去。比如,员工即使有新的想法,但想得到一些有用的信息却难上加难。我们知道,企业员工能否积极地工作,要看目标是否明确、是否量化、是否具有挑战性,否则就会像大海中的一叶孤舟,迷失了方向。然而不少企业的目标却是一些笼统、空泛的要求。这种目标的不明确,造成员工不知最终需要达到什么目标。由于没有树立足以催人奋进的目标,集体中往往充斥着沉闷的气氛,难以形成员工为集体积极工作的自觉行为。把报酬和绩效联系起来是行为文化激励最有效的手段。

2.误以为物质文化激励等同于薪酬奖励

一些企业将物质文化激励等同于薪酬奖励,激励方式单一,主要还是以工资、奖金为主,

其它的激励形式(如培训、工作本身等较少。 薪酬总额中,固定工资所占比例较大,奖金的比例较少,而且是按职位偿付,而不是与工作业绩进行挂钩。奖金的差距较小,有时奖金的分配甚至被平摊,这种“大锅饭”式的奖金分配非但起不到激励作用,反而大大挫伤了员工的积极性。还有一些企业比较注重高级管理人才和技术人才工作环境的完善,而对普通员工这方面的需求却关心不多。实际上,薪酬只是作为员工满足其生理需要的一种过渡手段,是

一种最基本的需求。另外,如厂区布局、厂容厂貌、建筑设施、机器设备、工艺流程、技术装备、操作手段、工作环境、产品品质、防护设施、环境保护、居住条件、环境美化等“硬件”构成的工作、生活环境也是物质文化激励非常重要的一面。除了上述“硬件”构成外,

员工对工作本身的兴趣以及从中学到的本领等“软件”,无疑也是物质文化激励不可或缺的组成部分。如果员工置身优美的工作环境中,而长年累月地干着同一种既缺乏挑战、又缺乏兴趣的乏味工作,即使颇丰的薪酬和优美的工作环境所能带给员工的激励作用也会是非常

有限的。

3.物质激励与精神激励的不适配

向员工提供的报酬框架越清晰、越具体,员工就越能建立起信念和进取心。可是企业的管理者也许都会有这种经历:当你给员工太少的报酬时,他们会牢骚满腹;你多给了,他们没牢骚了,但却并不领情,认为本该如此,并不因此就工作积极些。比如某国有垄断企业奖酬不错,大家挺满意,气象升平,心宽体胖,但干活却懒懒散散,工作绩效平平。这种情况是说,工资高并不能引发干劲。这里的干劲就 有效地提高员工的工作效率。酬待遇的真正价值,

简明易懂地解释各种收人。现在许多企业仍采用秘密薪酬制,人们既看不到别人的报酬,

也不了解自己对企业的贡献价值的倾向,这样自然会削弱薪酬的激励功能。

第五,让员工参与薪酬体系的设计与管理。

员工参与薪酬体系的设计与管理,无疑有助于一个更适合员工需要和更符合实际的薪酬体系的形成,这样的薪酬体系对员工激励更加有效。薪酬问题既与组织发展相联系,又与员工利益直接相关,牵一发而动全身,因此吸纳员工参与到薪酬设计中来,不仅有利于薪酬内容的合理性与完整性,而且在情感方面也会拉近与员工的距离,通过此举可向员工清楚地传递这样一种信息:企业心中时刻装着员工,正在并且将会尽最大努力去满足他们。

2.以人为本,让员工乐在其中

1)践行“以人为本”的企业价值观

在经济全球化的影响下,中国的企业面临着激烈的竞争,企业产品和服务质量的提高、企业科研力量的提升都面临着前所未有的挑战,而这些问题的最终解决都要依赖于生产力中最活跃的因素———人。如果没有人这个生产力中最活跃的因素,科学技术也无从产生,社会更无从发展。所以当今中国乃至世界企业间的激烈竞争归根到底是人才的竞争,是吸引人才更是留住人才的竞争与较量。“以人为本”的企业价值观无疑是吸引和留住人才的制胜法宝。

“以人为本”是指在现代企业管理中,要以保护和实现人的权利为中心,确立人的主体地位,充分体现尊重人、理解人、关心人、信任人的人文精神,重视人的主动性、积极性和创造性的发挥,努力实现人的全面、自由、协调的发展。在工作中对员工授权,能提高员工的满意度员工感到自己能对工作控制与支配时,会在工作中追求获得成功的快乐,将工作的责权利统一在员工个人身上,可以提高其对工作的积极性。企业制度文化是企业精神文化和企业物质文化的中介,优秀的企业文化必然要通过制度文化的渗透作用,来提倡和传达企业精神文

化,表达企业精神和企业价值观;而企业精神和企业价值观的提倡,又会对企业制度文化的实施和完善起到促进作用。所以,践行“以人为本”的企业价值观,可以凸显企业人文精神,

创造一种平等、友爱、互助的企业文化氛围,真正地实现尊重、关心和爱护员工,激发员工

的主动性、积极性和创造性,激励他们把这种精神内化为自己从事工作和创造活动的力量源泉,自觉地认同和维护企业的管理制度,保证企业制度有效的发挥。

2)员工需要类型的不同折射出不同的企业文化,要求有不同的员工

激励模式与之匹配,因此,确定员工需要类型并予以满足是构建激励模式的重要因素。

3)共同愿景的激励

企业的共同愿景必须构筑在个人愿景之上,同时共同愿景又不同于个人愿景,它应该高于个人愿景,共同愿景的实现过程同时也是个人愿景的实现过程。组织在建立共同愿景时应该容纳那些与组织共同愿景无利害冲突的个人愿景,并能够给予一定的实现空间;创造鼓励个人愿景形成的气候,因为成员们具有个人愿景比不具个人愿景行为 效率更高。在鼓励形成个人愿景时把组织共同愿景容纳于其中,使共同愿景成为个人愿景的一部分,这是从个人愿景到共同愿景的根本所在。

4)使命宣言与使命感

所谓使命宣言是指把组织与员工们拥有的使命用一些简练、明了、带有激动性的文字加以表达,形成格言、座右铭等。使命宣言是同愿景实现的要求或一种必然性选择。使命宣言本身应该具有这么一种魅力,即每当员工在想起或读起这一使命宣言时,就能产生一种神圣使命感、自豪感,产生一种努力工作,积极创造的强烈欲望。使命宣言与一般的口号不同。使命宣言不应该是组织领导的一种说教。

3、情感激励

1)创建知识共享的文化

知识经济时代,知识共享的企业文化是企业整体思维和智慧的集中体现。通过这种企业文化,使企业员工共同拥有集体的知识,使他们能以相同的方式来对变化作出反应,并依据共同约定的规范行动。通过这种企业文化,使企业具有凝聚力,把企业的每一个员工都引导到问一个方向,并使员工不断进取、不断创新、相互合作,从而使企业兴旺发达。

2)建立双赢的群体价值观

知识经济时代,需要新的企业价值观。这种企业价值观应该以双赢的信念,以信任、诚实和开放的观念来处理企业内部员工之间的矛盾。双赢的信念强调协同而不是一味的竞争,使道德与功利能相容或 相辅。为了实现这套企业价值体系,需要改变一些员工的不良心态,如将自私、自满、冷漠、好逸恶劳及急功近利的心态,改变为自律、

热忱、有同情心、务实及有团队意识的心态。需要抛弃许多现在公认的“真理”,其中包括:与他人合作不如自己干、相信别人容易吃亏等等。

3)倡导尊重他人和相互学习的文化

当前很多企业都存在一种贬低他人价值的文化氛围,在这种文化氛围中员工总是在不断寻找别人的缺点来赢得自己的一些竞争优势。知识经济时代,要在企业中建立尊重他人价值、相互学习的文化,要求员工相互之间了解对方的实力、才干、能力和渴望。在企业内部,引导员工注重工作联系的纽带,注重提高集体工作效率和集体激励,在完成自己工作的同时,主动帮助别人。

4)提倡宽松和自由的文化,鼓励创新

在知识经济时代,企业应该承认并十分强调个人在知识开发创新中的独创性与主动性,把企业的每位员工视为具有创新能力的专家,给企业员工以施展才华的广阔天地。如惠普公司第一台激光打印机的问世,就是公司的外设部在未征得公司总部批准的情况下,自行设计出来的。惠普公司还明确规定员工可以利用其15%以内的工作时间和相应的企业资源,自由从事与创新有关的活动,事前无需获得主管同意。

五.小结

良好的企业文化既有助于树立企业形象,又可以振奋员工士气,凝聚 员工的力量,激励员工。在企业充分尊重每一位员工,爱惜每一位员工,真正做到以人为本,善待员工,让员工的物质需求和精神需求都得到满足的时候,员工才会发挥其最大的力量为建设企业。

企业激励措施有哪些求答案

  构建科学先进的激励机制,对于提高员工的工作积极性、主动性和创造力是极其重要的。没有一套健全的激励措施,没有奖罚分明,工作绩效的提高将会成为企业管理者的一厢情愿。

  激励方式主要分为物质激励和精神激励。物质激励包括薪酬分配、职务晋升、劳保福利等,精神激励包括企业文化、情感沟通、榜样示范、期望激励、赞美激励等。薪酬分配、职务晋升激励是当前应用最为普遍的。这就需要切实加强绩效管理,从绩效目标的制订、过程的指挥、协调、沟通,绩效考核的实施的落实几个环节加强管理,最终落实绩效报酬。只有加强绩效管理,严格公正地进行绩效考核,及时发现和解决问题,不断促进绩效的提升,才是其根本的目的。从这个意义上来说,企业管理者和绩效考核人员应当是员工的绩效伙伴,而不是监令官。

本文标签:激励(16)企业激励

相关阅读

  • 企业激励,激励制度的意义

  • 激励制度的意义 员工激励的意义: 1、让员工保持持续的激情和工作状态,从而使工作更具效率; 2、让员工有清楚的人生职业生涯规划,使工作更具目的性,从而更具激情; 3、为公司
  • 企业激励机制方案,员工激励方案

  • 员工激励方案 员工激励方案总则 针对本公司目前员工流动量大,员工工作效率低下,员工心态不稳等问题。特制定本激励方案。本方案本着精神激励为主,适度配合物质激励的原则 。

热门文章

  • 三行情书 简短文艺,类似三行情书的简短文学

  • 类似三行情书的简短文学 谁记得年少的味道 小豆棒冰 雪花糕 那薄如蝉翼的美好迎着暖阳光的微光 透出融融的橘黄 求一些情书,文艺点的。像三行情书之类的,要多点 简短文字,类似
  • 凌空飞射的意思和造句,用凌空飞射造句

  • 用凌空飞射造句 喜欢足球的我, 总是梦想着在世界杯的赛场上用一记凌空飞射, 将皮球送入对方的球门。 用凌空飞射造句是什么 喜欢足球的我,总是梦想着在世界杯的赛场上用一记
  • 表白的话200字,表白的话真实点的向女生200字

  • 表白的话真实点的向女生200字 与你一见如故,是我今生最美丽的相遇。 一直想说,无论走到哪里,最想去的是你的身边。 愿我们彼此相爱,一直到时间的尽头。 我相信我们可以一起,
  • 歇后语,歇后语还有哪些?

  • 歇后语还有哪些? 1、八仙过海--------各显神通 2、泥菩萨过江——自身难保 3、蚕豆开花--------黑心 4、孔夫子搬家——净是书(输) 5、打破砂锅--------问到底 6、和尚打伞--------无法无
  • 对女孩说的甜言蜜语,对女朋友说的甜言蜜语

  • 对女朋友说的甜言蜜语 1 我想在一百年之后我一定还是像现在一样爱你 2 我不要短暂的温存,只要你一世的陪伴 3 只因你太美好令我无法坦白说出我爱你 4 我的猫很皮,可不可以帮我管它

最新文章

  • 企业激励,激励制度的意义

  • 激励制度的意义 员工激励的意义: 1、让员工保持持续的激情和工作状态,从而使工作更具效率; 2、让员工有清楚的人生职业生涯规划,使工作更具目的性,从而更具激情; 3、为公司
  • 挣钱难的经典句子,描写赚钱的语句

  • 描写赚钱的语句 态度好的人赚钱的机会比较多。 ——陈安之 任何成功者都靠投资脑袋赚钱。 ——陈安之 赚钱模式越多越说明你没有模式。——阿里巴巴集团主席和首席执行官 马云
  • 毕淑敏经典语录,求 毕淑敏经典语录

  • 求 毕淑敏经典语录 人生总是有灾难。其实大多数人早已练就了对灾难的从容,我们只是还没有学会灾难间隙的快活。我们太多注重了自己警觉苦难,我们太忽视提醒幸福。请从此注意
  • 2019猪年招财头像,属猪的微信头像招财幸运图片

  • 属猪的微信头像招财幸运图片 猪冲蛇(三合:兔、羊,六合:虎) 猪与虎属于寅亥六合,所以属猪的微信头像招财幸运图片是上山虎。 2019的生肖头像 最重要的事说三遍。2019生肖是猪
  • 企业文化方案,企业文化建设方案怎样写?

  • 企业文化建设方案怎样写? 你的问题看似普通,要准确回答不容易,在“总裁学习网”上总算找到了比较全面的,应该可以解决你的问题了。 一套完整的企业文化建设方案需要包括企
  • 农村酒宴菜图片,农村宴席400元菜谱大全

  • 农村宴席400元菜谱大全 如,红烧肉,凉拌藕,芹菜拌鸭肠,蛋卷肉,青椒羊肚,蜜汁三果,水煮虾,拔丝苹果,油炸金蝉,凉拌牛肉,甲鱼汤,羊肉汤,排骨汤,烧鸡,肘子,糖醋鱼,