欢迎光临 我们一直在努力

企业编制全面预算的依据是,企业编制全面预算主要以什么为主?

日期:来源:企业编制全面预算的依据是收集编辑:土味情话

企业编制全面预算主要以什么为主?

  企业编制全面预算主要以财务部门为主,财务部门以外的其他职能部门具体负责本部门所涉财务预算的编制、执行、分析及控制等工作。

  全面预算是以战略目标为出发点,以市场需求为导向,全体员工参与,涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。全面预算是由企业不同部门的当事人共同组织执行的,是一个综合性的管理系统,不能将财务计划视为全面预算,更不能以财务管理部门取代全面预算管理组织。在全面预算管理体系中,财务部门以外的其他职能部门具体负责本部门所涉财务预算的编制、执行、分析及控制等工作,其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作,并对本部门财务预算执行结果承担责任。

企业编制财务预算的重要依据是

  企业财务预算可以根据不同的预算项目,分别采用固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算和滚动预算等方法进行编制。

  一、固定预算

  固定预算又称静态预算,是把企业预算期的业务量固定在某一预计水平上,以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法。也就是说,预算期内编制财务预算所依据的成本费用和利润信息都只是在一个预定的业务量水平的基础上确定的。显然,以未来固定不变的业务水平所编制的预算赖以生存的前提条件,必须是预计业务量与实际业务量相一致(或相差很小),才比较适合。

  固定预算的缺点:一是过于呆板,因为编制预算的业务量基础是事先假定的某个业务量,所以在这种方法下,不论预算期内业务量水平实际可能发生哪些变动,都只能以事先确定的某一个业务量水平为编制预算的基础;二是可比性差,当实际的业务量与编制预算所依据的业务量发生较大差异时,有关预算指标的实际数与预算数就会因业务量基础不同而失去可比性。例如,编制财务预算时,预计业务量为生产能力的90%。其成本预算总额为40

000元,而实际业务量为生产能力的100%,其成本实际总额为55

000元,实际成本与预算相比,则超支很大,但是,实际成本脱离预算成本的差异包括了因业务量增长而增加的成本差异,而业务量差异对成本分析来说是无意义的。

  二、弹性预算

  弹性预算是按照成本(费用)习性分类的基础上,根据量、本、利之间的依存关系,考虑到计划期间业务量可能发生的变动,编制出一套适应多种业务量的费用预算,以便分别反映在各种业务量的情况下所应支的费用水平。在编制预算时,变动成本随业务量的变动而予以增减,固定成本则在相关的业务量范围内稳定不变。分别按一系列可能达到的预计业务量水平编制的能适应企业在预算期内任何生产经营水平的预算。由于这种预算是随着业务量的变动作机动调整,适用面广,具有弹性,故称为弹性预算或变动预算。

  弹性预算的优点:一是预算范围宽;二是可比性强。弹性预算一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。

  弹性预算的编制程序为:

  (1)确定某一相关范围,定在正常生产能力的70%~110%之间。

  (2)选择业务量的计量单位。

  (3)按照成本性态分析的方法,将企业的成本分为固定成本和变动成本两大类,并确定成本函数(y=a+bx)。

  (4)确定预算期内各业务量水平的预算额。

  三、增量预算

  增量预算是指以基期成本费用水平为基础,结合预算业务量水平及有关降低成本的措施,通过调整原有费用项目而编制预算的方法。增量预算方法比较简单,但它是以过去的水平为基础实际上就是承认过去是合理的,无需改进。因为不加分析地保留或接受原有的成本项目,可能使原来不合理的费用继续开支,而得不到控制,形成不必要开支合理化,造成预算上的浪费。

  四、零基预算

  零基预算,或称零底预算,是指在编制预算时,对于所有的预算支出均以零点为基础,不考虑其以往情况如何,从实际需要与可能出发,研究分析各项预算费用开支是否必要合理,进行综合平衡,从而确定预算费用。

  零基预算是区别于传统的增量预算而设计的一种编制费用预算的方法,它在编制预算时,对所有的预算支出均以零为基底,从实际需要与可能出发,逐项审议各种费用开支的必要性、合理性以及开支数额的大小,从而确定预算成本。其基本做法是:

  (1)企业内部各有关部门,根据企业的总体目标和各该部门的具体任务,提出预算期内需要发生的各种业务活动及其费用开支的性质、目的和数额。

  (2)对各项预算方案进行成本一效益分析。即对每一项业务活动的所费与所得进行对比,权衡得失,据以判断各项费用开支的合理性及优先顺序。

  (3)根据生产经营的客观需要与一定期间资金供应的实际可能,在预算中对各个项目进行择优安排,分配资金,落实预算。

  (4)划分不可延缓费用项目和可延缓费用项目,在编制预算时,应根据预算期内可供支配的资金数额在各费用之间进行分配。应优先安排不可延缓费用项目的支出。然后再根据需要和可能,按照费用项目的轻重缓急确定可延缓项的开支。

  零基预算的优点是不受现有条条框框限制,对一切费用都以零为出发点,这样不仅能压缩资金开支,而且能切实做到把有限的资金,用在最需要的地方,从而调动各部门人员的积极性和创造性,量力而行,合理使用资金,提高效益。

  零基预算的工作量较大,编制预算需要较长的时间。为了克服这一不足,不需要每年都按零基预算的方法编制预算,只需每隔几年按此方法编制一次预算。

  五、定期预算

  定期预算是指在编制预算时,以不变的会计期间(如日历年度)作为预算期的一种编制预算的方法。这种方法的优点是便于将实际数与预算数进行对比,也有利于对预算执行情况进行分析和评价。其缺点在于:第一,盲目性。因为定期预算多在其执行年度开始前两三个月进行,难以预测预算期后期情况,特别是在多变的市场下,许多数据资料只能估计,具有盲目性。第二,不变性。预算执行中,许多不测因素会妨碍预算的指导功能,甚至使之失去作用,而预算在实施过程中又往往不能进行调整。第三,间断性。预算的连续性差,定期预算只考虑一个会计年度的经营活动,即使年中修订的预算也只是针对剩余的预算期,对下一个会计年度很少考虑形成人为的预算间断。

  六、滚动预算

  滚动预算,又称连续预算,是指在编制预算时,将预算期与会计期间脱离开,随着预算的执行不断地补充预算,逐期向后滚动,使预算期始终保持为12个月的一种预算方法。其特点在于将预算期与会计年度挂钩,始终保持12个月,每过去1个月,就根据新的情况调整和修订后几个月的预算,并在原预算基础上增补下1个月预算,从而逐期向后滚动,连续不断地以预算形式规划未来经营活动。

  滚动预算的基本做法是使预算期始终保持12个月,每过1个月或1个季度,立即在期末增列1个月或1个季度的预算,因而在任何一个时期都使预算保持有12个月的时间幅度,故又叫连续预算。

  滚动预算能使企业各级管理人员对未来始终保持整整12个月时间的考虑和规划,从而保证企业的经营管理工作能够稳定而有秩序地进行。

  滚动预算能克服传统定期预算的盲目性、不变性和间断性,从这个意义上说,编制预算已不再仅仅是每年末才开展的工作了,而是与日常管理密切结合的一项措施。

如何编制企业的全面预算

全面预算的编制方法:

1、固定预算:根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算,一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目,如固定成本等。

2、弹性预算:在按照成本(费用)习性分类的基础上,根据量、本、利之间的依存关系编制的预算,一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目,如变动成本、混合成本等。

3、滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算,适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。

4、零基预算是对预算收支以零为基点,对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小,逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算,一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目,如对外投资、对外捐赠等。

5、概率预算是对具有不确定性的预算项目,估计其发生各种变化的概率,根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值,从而编制的预算,一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目,如销售新产品、开拓新业务等。

编制程序:

1、预算编制程序:企业编制预算,一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

1.下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测,在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标,包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标,并确定财务预算编制的政策,由预算管理层下达各部门。

2.编制上报。各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策,结合自身特点以及预测的执行条件,提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。

3.审查平衡。企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总,提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中,预算管理层应当进行充分协调,对发现的问题提出初步调整的意见,并反馈给各有关部门予以修正。

4.审议批准。企业财务管理部门在各部门修正调整的基础上,编制出企业财务预算方案,报预算管理层讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项,企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上,企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案,提交董事会或总经办审议批准。

5.下达执行。企业财务管理部门对董事会或总经办审议批准的年度总预算,分解成一系列的指标体系,由财务预算管理层逐级下达各部门执行。

我国企业在编制全面预算中,会遇到哪些典型的困难

目前企业在编制预算工作中存在以下几个亟待解决的问题:

(一)预算编制与企业实际情况相脱离

基层企业的预计收入利润指标主要是以上级企业下达的经营目标责任书中的目标收入利润为基础,在此基础上倒挤成本费用指标而编制出来的,并没有更多的考虑企业生命周期、行业特点以及外部市场和环境因素对实际经营情况的影响,造成编制出的预算和实际情况不相符,预算脱离企业的实际情况。

(二)预算编制方法比较单一

在预算编制中,大多数企业均采用定期预算和固定预算的编制方法,而很少采用其他预算编制方法,更有甚者有的预算编制人员直接在上年指标实际发生数的基础上乘以一个固定的增长率就计算得出预算指标,这种简单和模式化的预算编制方法直接影响了预算的实际可执行性。

(三)预算编制所需详细基础数据的取得受企业管理水平的制约

预算编制的基础资料主要来源于各个责任中心,各个责任中心需提供的预算编制的基础数据资料主要包括:各责任中心的战略规划和年度预算目标,外部环境和内部环境分析,历史数据和上年数据分析,经营预测和财务预测,经营计划和工作计划。因多数责任中心的管理基础不够牢固,无法向预算编制部门提供详尽的基础数据,这些预算所需的基础资料大多只能依赖于财务的历史数据和编制人员的专业经验判断,特别是对关键费用的预算也只能采用财务估计匡算,预算部门这种闭门造车式的预算编制方法,削弱了预算的合理性和对业务的指导作用,导致预算的责权利不匹配。

(四)预算管理组织职责界定不清,相关部门之间缺乏多角度的配合与沟通

在实际工作中财务部门往往包揽了预算编制的全部工作,业务部门的参与和协作不够,致使预算的编制与执行相互脱节。

企业编制全面预算的出发点是什么

企业编制全面预算的出发点是销售预算。

企业编制全面预算方法:

1、固定预算:根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算,一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目,如固定成本等。

2、弹性预算:在按照成本(费用)习性分类的基础上,根据量、本、利之间的依存关系编制的预算,一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目,如变动成本、混合成本等。

3、滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算,适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。

4、零基预算是对预算收支以零为基点,对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小,逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算,一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目,如对外投资、对外捐赠等。

5、概率预算是对具有不确定性的预算项目,估计其发生各种变化的概率,根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值,从而编制的预算,一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目,如销售新产品、开拓新业务等。

编制程序:

1、预算编制程序:企业编制预算,一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

   1.下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测,在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标,包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标,并确定财务预算编制的政策,由预算管理层下达各部门。

   2.编制上报。各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策,结合自身特点以及预测的执行条件,提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。

   3.审查平衡。企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总,提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中,预算管理层应当进行充分协调,对发现的问题提出初步调整的意见,并反馈给各有关部门予以修正。

   4.审议批准。企业财务管理部门在各部门修正调整的基础上,编制出企业财务预算方案,报预算管理层讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项,企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上,企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案,提交董事会或总经办审议批准。

   5.下达执行。企业财务管理部门对董事会或总经办审议批准的年度总预算,分解成一系列的指标体系,由财务预算管理层逐级下达各部门执行。

为什么要编制全面预算?

  全面预算管理是市场经济下的计划管理,是把企业的经营目标通过正式的、量化的形式来表述出来并概括出实现经营目标的具体步骤。

  ★ 全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标,它是对整体经营活动一系列量化的计划安排,有利于实现以上目标的监控执行;

  ★ 通过全面预算的编制,将有助于企业上下级之间,部门与部门之间的相互交流与沟通,增进相互之间的了解,加深部门及员工对经营目标的理解和认同;

  ★ 全面预算管理是实施绩效管理的基础,是对部门及员工绩效考核的主要依据,通过预算与绩效管理相结合,使部门和员工的考核真正做到“有章可循,有法可依”;

  ★ 全面预算管理可合理分配资源,强化内部控制,发现管理中的漏洞和不足,降低日常经营风险;

  ★ 通过全面预算可以加强对费用支出的控制,有效降低公司的营运成本。开源节流,实现企业的经营目标。

  随着现代信息技术的发展,越来越多的企业已经意识到拥有一个有效的信息化管理系统将对提升企业的管理水平起到极大的促进作用。信息化管理系统可以使企业系统的、高效的利用各种信息,使企业内部的信息使用效率达到最高。从信息化管理系统中可以了解到企业过去发生了什么、现在正在做什么、将来可能会发生什么。通过推进全面预算管理,可以加快企业全面信息化管理。

  全面预算管理的推行,能使高层管理者的职能逐渐集中于对资源的长远规划与对下级的绩效考核上,使企业内部的层级制从“形式”转变为“实质”。通过实施全面预算管理,可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据,为企业的成功提供了保证。可以说全面预算管理的过程,就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。

  全面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化,它是企业管理信息网络化的切入点。

  全面预算管理可以使企业实现:

  ◇ 把复杂的事情简单化: ◇ 把简单的事情标准化;

  ◇ 把标准的事情表格化; ◇ 把表格的事情流程化;

  ◇ 把流程的事情软件化; ◇ 把软件的事情图形化;

全面预算编制方法

全面预算是关于企业在一定的时期内(一般为一年或一个既定期间内)各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算(如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等)和财务预算(如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等)。

其原则如下:

1、真实性原则;

2、全面性原则;

3、及时性原则;

4、规范性原则;

5、准确性原则。

利润表预算:

生产预算。生产预算的编制要以销售预算和产成品存货预测为基础。多环节生产的产品往往还应编制每一环节的半产品预算。产品的预测生产量可根据预测销售量和期初、期末产品的库存量确定,主要有两个关键环节:一是要预测期初和期末产成品的库存量,这要根据企业的销售渠道和销售能力以及相应的管理、技术水平而定;二是计算预测生产量,公式如下:

预测生产量=(预测销售量+预测期末产成品库存量)

— 预测期初产成品库存量

供应预算。为保证生产的顺利进行,要进行各项资源供给及配置的预算,并确定相应的预算成本。具体包括:“直接人工预算”,要根据生产的需要安排适当的各岗位上的工作人员,并确定相应的人工成本,由于不同岗位工资率不同,因此应该先按不同岗位分别计算,然后再汇总计算直接人工费用;“直接材料采购预算”,要根据各期预算产量对材料的需求,考虑期初、期末存货变化确定材料采购量及相应的采购支出;“制造费用预算”,要确定产品生产过程中相应发生的制造费用,包括变动制造费用和固定制造费用。

利润预算。在上述销售预算、成本费用预算基础上,确定预算产品或业务在预算期内可望获取的利润。这一预算利润能否实现除了受外部市场异常变动的影响外,主要受企业营销策略是否成功、成本控制是否有效等因素的影响。

投资预算: 投资预算编制的基本原则是投资项目必须符合公司重点发展战略的需要,并根据自身实力量入为出。对投资项目不得留有资金缺口。 项目已由董事会讨论通过、计划在下一预算期内进行投资的各公司须上报投资预算。投资期超过1年的投资项目,须同时提交长期预算和年度预算。长期预算须对完整投资期(包括筹建期、在建期和运营期)进行综合预算;年度预算须配合长期预算,就下一预算年度的投资进度、投资项目收支及资金安排做出预算。长期预算的内容需包括投资项目名称及类型,投资资金来源,筹建期、在建期和运营期的资金需求,融资安排建议等。各公司完成投资预算后,须如期上报总公司预算委员会及财务部,财务部会同各有关部门对其预算进行综合审核。总公司的项目投资预算由财务部负责编制。

固定资产预算:

各部门计划在下一预算期内购置固定资产,须先向公司上报固定资产预算。在固定资产预算内须对计划购置的固定资产名称、计划购置价格、数量及金额详细列明。在固定资产预算中,国内预算单位须对单价1万元人民币(海外预算单位3000美元)以上的项目逐项说明购置原因。

全面预算管理的编制是自上而下还是自下而上

一.全面预算管理的编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的主与性编制方法。

整个过程为:先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案,呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案,制定本部门的预算草案,呈报预算委员会;最后,预算委员会审查各分部预算草案,进行沟通和综合平衡,拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复,形成最终预算,经企业最高决策层审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。

二.全面预算管理的内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。

营业收入预算是全面预算管理的中枢环节,它上承市场调查与预测,下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当,关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点,在收入一定的情况下,成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功,可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证,否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中,特别是对资本性支出项目的预算管理,要坚决贯彻“量入为出,量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营,同时又要考虑企业的偿债能力,杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

三.全面预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。

开展全面预算管理,是企业强化经营管理,增强竞争力,提高经济效益的一项长期任务。因此,要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容,成立预算管理组织机构,并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人,切实加强领导,明确责任,落实措施。

公司实施全面预算管理的重点是什么?

集团公司全面预算管理的重点分析如下:

(一)预算编制

编制预算是预算管理的基础,也是重要环节,在实际的编制过程中,集团公司应该注重以下方面:第一,预算编制应该和公司的战略相协调,在集团总体战略的基础上考虑全面预算的编制能够使企业更好地预测企业所面对的情况,考虑长期发展状况,明确每个人的职责和权力,使集团公司的目标和下属企业的目标保持一致;但是从现实的实践来看,集团公司的全面预算和企业的战略相脱节,这是由战略目标不明确造成的,甚至有些集团公司没有在预算中体现战略的要求,这就导致企业的短期和长期预算指标与战略不符的现象,进而削弱了全面预算的作用。第二,要使用正确的方法和科学的编制体系,预算的准确性是预算执行效果的前提,很多集团公司花费大量的人力、物力和财力编制预算,但是由于集团公司上下级之间缺乏有效地沟通,导致相关信息的滞后,导致编制数据不准确,严重影响了预算编制效果;全面预算不仅包括财务预算,还包括资本预算和经营预算,但是很多企业只考虑财务预算,进而无法将组织经营的各个阶段有效地联系起来;在预算方法上较为固定,长期使用基数法和增量预算,只在过去的预算上进行增减变动,未考虑到企业的实际情况,忽略过去不合理的部分,导致预算的浪费,因此,集团公司应该根据客观情况的变化,采用多种预算编制方法,增加预算的科学性和灵活性。第三,完善和升级企业信息化系统,保证预算的有效完成,目前很多公司将Excel作为预算编制的工具,然而科学的预算模型需要较大的工作量,如果没有强大信息系统的支撑,数据的收集、整理和检查等会耗费大量的时间,进而造成编制效率低下,编制周期长的问题;预算的精确化也要求企业必须加强信息化建设,以动态的、多维的方式反应数据,实现预算的跟踪和反馈。总之预算编制是重要的一环,集团公司不仅要保证预算的质量,还要确保其效率,从而提高预算的科学性和完整性。

(二)预算执行

科学合理的全面预算能否得到预期的效果,很大程度上依赖于预算能否被有效执行,因此,要加强预算执行过程中的控制问题。按照编制的预算执行是保证预算准确的基础,但是,集团公司由于组织机构复杂,集团对于下属公司的执行以及公司对部门的执行情况不能够很好的控制,大量的数据无法及时、有效的获取,进而导致预算流于形式,不能起到指导和控制作用。另外,许多企业在编制完预算后就认为已经完成了预算工作,对于预算的控制过程却疏于管理,而对于执行情况的分析只进行简单的比较,对于差异却没有进行深入的分析和控制,在执行过程中没有依据环境的变化调整预算方案。最后,很多公司未建立完善的预算管理系统,缺乏严格的监督制度,对于预算执行人的权责没有进行合理的分配,进而导致随意性,项目资金预算随意变动,不能按照原来的规划进行,最后导致预算的滥用。

(三)预算调控

预算方案是一种事前的规划,在后期执行的过程中会出现与预期不符的现象。预算初期可能由于数据的不完整以及预算过程执行的偏差,导致预算偏离实际情况,所以,较为精确地预算应该随着后期环境的变化不断地调整和修改。但是目前集团公司的预算基本上是事后监督,事中和事前控制较少,信息系统的落后导致数据不能时时的传递到集团公司管理者手中,因此,预算的更新和控制不能及时、有效地完成,所以集团公司必须建立强大的信息处理平台,以便能够保证信息的收集和更新。除此之外,还要明确预算责任和预算考核指标,预算考核指标由于没能合理的分配到各个责任单位和个人身上,造成预算的考核和监督形同虚设,导致预算不能及时的调控。(原作者:蒋剑洪)(四)预算评价

预算评价是对预算执行效果的分析和认定,也是绩效考核的重要依据,因此,集团公司要建立科学、完整的预算评价体系。但在现实中预算指标体系存在很大问题。首先,预算指标出现松弛现象,很多下级单位为了更好地完成预算任务,获得较高的薪酬,或者为了获得更多的资源支持,就会采取一定的手段来达到自己的目的,进而掩盖了企业经营中存在的问题,因此,预算评价指标应该全面、多维,综合反映下属单位的执行状况。科学合理的预算评价指标是集团公司正确评价预算的效果以及绩效考核的依据,所以公司应该加以重视。

三、相关措施

对于全面预算管理应该注意的重点和难点,本文认为应该从以下方面加以完善:

(一)将战略融入到预算的编制中

企业的管理应该在战略目标的指引下进行,任何其他的管理都应该服从战略的定位,预算也不例外,战略和预算之间相互作用,战略是预算的灵魂,而预算是支撑战略实现的具体措施。预算的编制应该考虑到集团内外部环境的变化,认真分析国家政策、市场环境的变化等,在战略的基础上实行自上而下、横向沟通的方式,实现分权与集权的统一,使编制的预算能够体现集团的长期经营目标。此外还要将预算扩大到经营的各个方面,根据自身的情况,选择合适的预算编制方式。

(二)加强集团公司的信息化建设

集团公司预算的编制和执行需要大量的信息和反馈,以便及时、准确的对预算加以修改和调整,要想应对复杂的环境,就必须引进和采用先进的技术,例如ERP系统,能够对预算的整个过程进行有效的监督,以便更好地控制预算。

(三)建立完善的评价机制

预算的编制不是目的,通过执行预算发现企业的问题,不断提高经营的效果才是最终的目的,预算应该是一个完整的过程,对它的每个过程都应该加以重视,对于预算的每个环节都应该让预算单位的下属公司和人员积极参与到其中。所以,集团公司应该建立完善的预算管理体系和良好的管理流程,健全监督机制,科学考核,保证预算的有效执行。

四、结束语

全面预算是集团公司对自身资源和能力的一种提前安排和调配,是对未来整体经营方向的一种引导,是企业能够实现事前、事中和事后控制的一种手段,因此对于预算的管理,集团应该从战略的视角出发,考虑公司长远的利益需求,通过严格的监督和考评机制,保证预算能够科学的编制和有效地执行。

企业实行全面预算管理应当关注的风险不包括( )

根据:企业内部控制应用指引第15号——全面预算,

第一章,

第三条 企业实行全面预算管理,至少应当关注下列风险: (一)不编制预算或预算不健全,可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。 (二)预算目标不合理、编制不科学,可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。 (三)预算缺乏刚性、执行不力、考核不严,可能导致预算管理流于形式。

答案应该是:现金流量不足,无法偿还到期债券的风险算

相关阅读

热门文章

  • 绝望,绝望的繁体字怎么写

  • 绝望的繁体字怎么写 “绝望”的繁体字为“绝望”。 绝望的绝的解释是什么 绝望,拼音:[jué wàng] 表示:没希望。一般指对某种事物完全失去了信心。 往往经历了多次的失败,失去
  • 作者简介范例,作者简介怎么写,范文

  • 作者简介怎么写,范文 姓名(出生年-),性别,民族(汉族可不写),某省某市(县)人(籍贯),现职称/职务,何年何月毕业于何校何专业,最高学历,现主要从事的工作或研究的方

最新文章

  • 阳光房屋顶用什么材料,阳光房顶用什么材料好

  • 阳光房顶用什么材料好 阳光房主框架主要分两种材质,一个碳钢钢管一个铝合金管。立面的门窗一般都用隔热断桥铝门窗。阳光房的主体结构承受着最大的力量支撑,所以,主体结构材
  • 好运头像图片,什么图片放在微信头像最吉利

  • 什么图片放在微信头像最吉利 什从图放在微信最吉利 能带来好运和招财的微信头像 属鸡的女人用什么做头彖招财健康 什么微信头像能带来好运? 这方面不要那么迷信,选自己喜欢的
  • 森系清新唯美的句子,森系唯美句子

  • 森系唯美句子 森系句子 1、曾记否,乱石穿空,惊涛拍岸,飞浪如雪,你,似一位豪情满怀的壮士,带着长长的锋利的宝剑,持铜板铁琶,临风而立,慷慨高歌,激昂了多少志士的情怀
  • home电商平台,目前有哪些主要跨境电商平台

  • 目前有哪些主要跨境电商平台 亚马逊、eBay、速卖通、wish、lazada等等,但是最主要的就是这几个吧 什么是电商运营 电子商务运营-Electronic Commerce Operation(ECO)最初定义为电子商务平台