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生活中激励机制的例子,谁能帮我找一篇中国激励机制成功的案例?

日期:来源:生活中激励机制的例子收集编辑:土味情话

谁能帮我找一篇中国激励机制成功的案例?

海尔集团的激励机制,附案例分析

企业激励案例:海尔怎样对员工进行激励,物质激励和精神激励相辅相成

说起激励机制,许多管理者马上就会想起考核和奖励制度,其实说到底,激励机制就是奖罚制度。一个企业是否有合理健全的奖罚制度,决定着一个企业的盛衰。综观目前比较著名的品牌企业,无不是这方面做得都非常好的。"海尔"集团从一个名不见经传的濒临破产的小企业成为世界一流的大企业,它成功的秘诀就是激励机制的运用和发展。没有一个企业的激励机制是一成不变的,它必须在发展的基础上再发展,在一些体制上更新再更新。有数据表明,部门员工一般仅需发挥出20%~30%的个人能力,就足以保住饭碗而不被解雇;如果受到充分的激励,其工作能力能发挥出80%~90%,其中50%~60%的差距是激励的作用所致。

现在的企业,大部分都建有自己的激励机制体系,这个体系是复杂和庞大的,除了管理制度之外,它还包括诸如超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、外出疗养、先进生产者的评选等等,它覆盖的范围是多方面的,执行起来也是面面俱到的。

但是这么多的激励制度并不能代表一个企业就可以发展和壮大,正像前面介绍的"海尔"集团,只有建立在科学基础上的激励机制,才能够调动员工的积极性,否则,再多的制度也会成为废纸一张。下面我就将从几方面叙述一下如何建立科学的系统的激励机制。

3.1 物质激励和精神激励相辅相成

物质激励与精神激励作为激励的两种类型,是相辅相承、缺一不可的。物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工积极工作。它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利、罚款等。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励是激励的主要模式,也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。在实际工作中,一些人总以为有钱才会有干劲,有实惠才能有热情,精神激励是水中月、镜中花,好看却不中用。有一些企业,因为片面的追求金钱的物质刺激,以至到后来形成了员工干活就要钱,没有钱干不了活的地步,使员工的积极性受到严重的挫伤。还有一些企业,天天以思想教育为主,以讲奉献讲拼搏鼓舞大家的斗志,开始还好,但是没多久,大家的积极性就在捉襟见肘的收入面前垮了下来,思想教育再也起不到任何的说教作用,反而人见人烦。还有一些企业在物质激励中为了避免矛盾实行平均制的原则,极大地抹杀了员工的积极性,因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神,平均等于无激励。从以上几方面都可以看出,坚持物质激励与精神激励相结合对企业的管理是多么的重要。

强调物质激励与精神激励相结合,并不是说不需要有所侧重,随着主客观条件的发展,人们的物质需要和精神需要也在不断的变化。从社会角度来看,社会经济文化发展水平比较低,人们的物质需求就会比较强烈,而在社会经济文化发展水平比较高的条件下,人们的精神需要则会占主导地位。从个人角度来看,一个人受教育的程度、所从事的工作性质及其自身的品德修养也会对需要产生很大程度的影响。所以,不论从个人发展还是从社会发展角度来看,精神激励应该逐渐占据主导地位,人的追求将被引向更高的精神境界。

3.2 正强化和负强化

正强化和负强化是依据"强化理论"的原理而采取的激励制度,在企业中运用的比较多。正强化激励是当一个人的行为符合社会的需要时,通过奖赏的方式来鼓励这种行为,以达到持续和发扬这种行为的目的。负强化激励是当一个人的行为不符合社会的需要时,通过制裁的方式来抑制这种行为,以达到减少或消除这种行为的目的。正强化是从正方向予以鼓励、负强化是从反方向予以刺激,它们是激励中不可缺少的两个方面。俗话说:"小功不奖则大功不立,小过不戒则大过必生"讲的就是这个道理。在实际工作中,只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒,才能使先进受到奖励、后进受到鞭策,真正调动起人们的工作热情,形成人人争先的竞争局面。如果良莠不分、是非不明,势必造成"干多干少一个样、干与不干一个样"的不良局面,使激励无的放矢,得不到好的效果。所以,只有坚持正强化与负强化相结合的方针,才会形成一种激励合力。正强化是主动性激励,负强化是被动性激励,就二者的作用而言,正强化是第一位的,负强化是第二位的,所以在激励中应孩坚持以正强化为主、以负强化为辅的原则。

"海尔"集团在正负激励方面做得比较成功,比如,海尔集团开始宣传"人人是人才"时,员工反应平淡。他们想:我又没受过高等教育,当个小工人算什么人才?但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果,以这位工人的名字命名时,在工人中很快就兴起了技术革新之风。比如工人李启明发明的焊枪被命名为"启明焊枪",杨晓玲发明的扳手被命名为"晓玲扳手"。这一措施大大激发了普通员工创新的激情,后来不断有新的命名工具出现,员工的荣誉感得到极大的满足。对员工创造价值的认可,是对他们最好的激励,及时的激励能让员工觉得工作起来有盼头,有奔头,进而也能激发出员工更大的创造性。另外"海尔"集团每月还对所有的干部进行考评,考评档次分表扬与批评。表扬得1分,批评减1分,年底二者相抵,达到负3分的就要淘汰。同时,通过制定制度使干部在多个岗位轮换,全面增长其才能,根据轮岗表现决定升迁。

一正一负,一奖一罚的激励机制,树立了正反两方面的典型,从而产生无形的压力,在组织内部形成良好的风气,使群体和组织的行为更积极,更富有生气,激励的这两种手段,性质不同,但效果是一样的。从管理的整体看,奖(正激励)惩(负激励)必须兼用,不可偏废。只奖不惩,就降低了奖励的价值,影响奖励的效果;只惩不奖,就会使人不知所措,人们仅知道不该做什么,却不知道应该做什么,甚至还可能由于人们的逆反心理而产生反作用。所以,必须坚持奖惩结合的制度。

3.3 多层次的激励机制

单一的激励制度尽管也能达到预期的目标,但是多层次,多跑道的激励机制往往会对管理起到推波助澜的作用。

长城集团的激励模式可以给我们很多启示,其中多层次激励机制的实施是长城集团创造奇迹的一个秘方,长城集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统,要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在长城集团在不同时期的不同的激励机制,对于80年代第一代长城人,公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活需求;而进入90年代以后,新一代的长城人对物质要求更为强烈,并有很强的自我意识,从这些特点出发,长城制定了多一点空间、多一点办法,根据高科技企业发展的特点激励多条跑道:例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多,这样就使他们能安心现有的工作,而不是煞费苦心往领导岗位上发展,他们也不再认为只有做官才能体现价值,因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值,这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去,从而创造出最大的工作效益和业绩。长城集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪,一定要激励多条跑道,这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要什么,分清哪些是合理的和不合理的,哪些是主要的和次要的,哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的,总之长城的激励机制就是要把激励的手段、方法与激励的目的相结合,从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的,是根据不同的工作、不同的人,不同的情况制定出不同的制度,而决不能是一种制度从一而终。

3.4 企业家的激励和员工的自我激励

3.4.1 企业家对激励制度的影响

李嘉城用他的奋斗史造就了长江实业的巨头形象。霍英东用他的创业史创建了"霍英东时代"。他们每个人的人生轨迹都可以归结到我们这个命题上来,也就是一个企业家对一个企业的影响。设想一个责任心不强,做事不公正,在人才选拔上任人唯亲的企业家,对员工如何有信服力呢?所以一个企业家不仅要严格约束自己,还要经常与员工进行沟通,尊重支持下属,对员工所做出的成绩要尽量表扬,在企业中建立以人为本的管理思想,为员工创造良好的工作环境;再次要为员工做出榜样,通过展示自己的工作能力、管理艺术和良好的职业道理,培养下属对自己的尊敬,从而增加企业的凝聚力。企业家要注重与员工的情感交流,使员工在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然,对国企来说,在激励机制中同样也不能忽略对企业家本人的激励,要充分调动企业家工作的积极性,进一步推动企业向前发展。

3.4.2 企业与员工互相依托

俗话说,"厂兴我荣,厂衰我耻"。在企业内部,企业与员工虽有相互矛盾的一面,但更重要的是互相依托的关系。企业是全体员工的"生命共同体",是企业内聚力的根基,也是共建"心理契约"的基础。从现代意义上讲,企业是经济生产、员工生活的场所,更是员工实现自我、成就自我的场所,企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。如果一个企业只单纯考虑企业经济利益,而不管员工的成长,那只会是短命的企业,其存在是不可能长久的,优秀的员工迟早会另寻出路的。都说"做企业的主人",它不是一句空洞的表白,是需要双方共同努力配合才会实现的。

3.4.3 员工的自我激励

既然企业家和企业为员工创造了这样良好的创业平台,那么员工就应该从自我激励的角度实现人生的价值。青岛港码头桥吊队队长许振超从勤学苦练入手,在攻克了一次次难题之后,实现了人生的巨大飞跃,成为当代员工的楷模。也为青岛港码头桥吊队赢得了荣誉。在他们获得荣誉之后,往往会说,感谢企业的培养,感谢同事等等,在这些朴素的话语里面其实隐含着极大的企业与员工相互激励的原理。企业成就了员工,而员工们会在一个又一个的荣誉中进行一次又一次的自我激励,使人生的价值得到了升华。有一些资料也可以表明,一些高明的企业家都开始注重员工自我激励机制的构筑,因为"以人为本"的治厂理念就是要从员工的自我激励开始的。

3.5 对员工实行差别激励

激励的目的是为了提高员工的积极性,而影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,而这些因素对不同企业所产生的影响也不同。所以在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:例如女员工更看重报酬,而男性则注重企业和自身的发展;在年龄方面,20~30岁之间的员工自主意识比较强,对工作条件等各方面要求比较高,因此"跳槽"现象较为严重,而31~45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状,相对而言比较稳定;在文化方面,有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,也包括精神方面的,但他们更看重的是精神方面的满足;而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面,管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能产生最大的激励效力。

另外企业要为员工创造一个舞台。一个职工长期在一个公司里工作,不可能一直从事一个工种,往往要经过多次工作调换。为了使职工能够适应多种工作的需要,通过在整个工作中职务轮换的方法,使职工们得以接触到各种不同的业务,并得以提升,从而扩展职工们职业生涯的发展道路。让员工能够施展才华,实现自我价值,同时又要及时发现与处理员工工作和生活中所产生的实际问题,这些问题如不加以妥善处理,就会产生思想问题,进而影响工作的精神状态。

3.6 道德激励

道德激励也可以看做是精神激励的一种方式,它是精神激励的最高境界。所谓道德激励,可以看做是对员工道德品质和道德观念的激励。道德激励具有一定的价值目标,这是由道德激励的目的性和规范性所决定的。不少企业都设有自己的职业道德标准,比如医生的岗位标准,服务行业的岗位标准等等,它们是道德激励机制的具体体现。实践表明,激励对象对目标价值看得越重,其实现目标的概率就越大,激励力量就越大。所以,道理激励体系建设在企业中具有同等重要的地位,企业要注意对"道德高尚"典型的培养,把他们做为企业的旗帜和精神动力。一个好的道德典型,可以带动一大批人的价值取向,使他们在热爱本职工作的同时,为企业做出最大的贡献。

3.7 强化培训,创造机会

大家可能都看到了,在我公司热轧投产之前,热轧对所有的入厂职工都进行了军训和技能培训,培训的目的就是为了塑造一支能打硬仗的高素质队伍,使热轧的投产能够顺利进行。现在员工的培训越来越被企业家所重视,员工本身综合素质的高低不仅直接影响着企业的产品质量,而且他们还代表了企业的形象,近年来涌现出的大批的工人技术明星,像许振超等,他们本身所表现出来的优秀品质已经让一些企业家看到培训的巨大潜力。没有培训过的员工,是负债;培训过的员工,才是资产。为此,企业要为员工创造各种学习的机会,进行以市场拓展为目标的各种形式的培训,以提高员工的能力和素质。

通过培训,能够使员工在思想上和行为上与公司的战略发展高度统一,通过培训,让员工认同企业文化,处处以企业的核心价值观为导向。当然,在对员工进行专业技能的培训同时,还要进行其它方面的培训,使他们成为企业的复合型人才。

管理是科学,更是一门艺术,无论什么样的企业都离不开人的创造力和积极性,因此企业一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

需要一个关于激励的案例

 荣誉激励

  如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。在管理学看来,追求良好声誉是经营者的成就发展需要,或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。尊重并不是惧怕和敬畏。尊重意味着能够按照其本来面目看待其人,能够意识到他的独特秉性。尊重意味着让他自由发展其天性。

  如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要,那声誉才是一种终极的激励手段。经济学家从追求利益最大化的理性假设出发,认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。

  美国著名成人教育家卡耐基曾写出享誉全球的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等,成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。

  美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”,当公司员工完成他的年度任务,他就被批准为该俱乐部会员,他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果,公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标,以获取那份光荣。

  对于员工不要太吝啬一些头衔、名号,一些名号、头衔可以换来员工的认可感,从而激励起员工的干劲。日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”,就是说可以自由加职衔,取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔,代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。

  成就激励

  最重要的表现形式就是合理晋升。内部晋升与选拔的好处是:

  1、当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时,其士气与绩效都会改善。

  2、内部候选人已经认同了本组织的一切,包括组织的目标、文化、缺陷,比外部候选人更不易辞职。

  3、可以激发人才的献身精神,而且可以给其他人才一个同样的期望。

  4、更为安全可靠,而且不需要培训,成本低。

  优先从内部选拔人才,需要建立一系列制度来维持。例如索尼公司的内部招聘制度。

  案例:索尼公司的内部招聘制度

  有一天晚上,索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯,以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天,盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢,满腹心事,闷头吃饭,谁也不理。于是,盛田昭夫就主动坐在这名员工对面,与他攀谈。几杯酒下肚之后,这个员工终于开口了:“我毕业于东京大学,有一份待遇十分优厚的工作。但是,进入索尼之前,对索尼公司崇拜得发狂。当时,我认为我进入索尼,是我一生的最佳选择。但是,现在才发现,我不是在为索尼工作,而是为课长干活。坦率地说,我这位科长是个无能之辈,更可悲的是,我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进,科长不仅不支持,不解释,还挖苦我赖**想吃天鹅肉,有野心。对我来说,这名课长就是索尼。我十分泄气,心灰意冷。这就是索尼?这就是我的索尼?我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方!”这番话令盛田昭夫十分震惊,他想,类似的问题在公司内部员工中恐怕不少,管理者应该关心他们的苦恼,了解他们的处境,不能堵塞他们的上进之路,于是产生了改革人事管理制度的想法。之后,索尼公司开始每周出版一次内部小报,刊登公司各部门的“求人广告”,员工可以自由而秘密地前去应聘,他们的上司无权阻止。另外,索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作,特别是对于那些精力旺盛,干劲十足的人才,不是让他们被动地等待工作,而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后,有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位,而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

  优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。可以采取以下的程序:

  (1)发布工作公告。通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询,询问该职位以后的发展机会。

  (2)建立人事记录。可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。通过审查这些人事记录,可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的,可以发现哪些人具有发展潜力,人才需要哪些方面的培训;可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。

  (3)建立人才技能库。例如,在医院“药剂分析师”库中,医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。如果门诊部门急需一名药剂师,而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士,就可以由人事部门直接去找赵小姐,征求她对到门诊部做药剂师的意见。

  在无法晋升的时候,授权也是一种有效的激励方式。

  真正的老板懂授权

  一个人去买鹦鹉,看到一只鹦鹉前标:此鹦鹉会两门语言,售价二百元。另一只鹦鹉前则标道:此鹦鹉会四门语言,售价四百元。该买哪只呢?两只都毛色光鲜,非常灵活可爱。这人转啊转,拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉,毛色暗淡散乱,标价八百元。这人赶紧将老板叫来:这只鹦鹉是不是会说八门语言?店主说:不。这人奇怪了:那为什么又老又丑,又没有能力,会值这个数呢?店主回答:因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

  这故事告诉我们,真正的领导人,不一定自己能力有多强,只要懂信任,懂放权,懂珍惜,就能团结比自己更强的力量,从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义,事必躬亲,什么人都不如自己,最后只能做最好的攻关人员,销售代表,成不了优秀的领导人。

  江铃汽车集团近年实施“项目经理制”,集团根据市场发展趋势选好项目和项目经理后,赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。这一机制极大地激发了集团的科技创新能力,营造出1998年以来“每季度出个新产品”和产销量、企业效益持续快速增长的鲜活局面。

  竞争激励

  我们来看看这个案例:日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会,以便了解彼此的经营成果。开会以前,把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上,**部门首先报告,然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理,因为谁也不愿意排在最后。

  案例分析:美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里,员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较,制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值,以利员工掌握趋势,同时比较公司和平均水准的差距。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心,因为他们知道,公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时,公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后,员工会加倍努力,期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。

  对于干部竞聘的方式,建议采取外包的办法,比如请人才测评中心、管理咨询顾问公司全权负责。这些外部人力资源专家与企业干部既不认识,也没有关系,整个操作程序完全是在公开的状态下进行,完全凭考核业绩和测评数据说话,确保公正、公平。最近北京同仁堂集团总部的200多名干部实行竞聘上岗,委托了北京一家咨询公司来主持负责。

  兴趣激励

  “工作的报酬就是工作本身!”管理者必须为员工寻求工作的内在意义,也就是要为员工创造工作的意义和价值。员工体会到工作的内在价值与意义,才会真正为了这份工作

  而积极努力,发挥自己的最大力量。

  具体操作——

  1、提供“工作设计”:对工作内容、工作职能、工作关系进行设计,包括对现有设计的调整和修改,通过合理有效地处理员工与工作岗位之间的关系,来满足员工个人需要,实现组织目标。

  主要内容有:确定工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方法;确定工作承担者与其他人相互交往联系的范围、建立友谊的机会及工作班组相互配合协作的要求;确定工作任务完成所达到的具体标准(如产品产量、质量、效益等);确定工作承担者对工作的感受与反应(如工作满意度、出勤率、离职率等);确定工作反馈等。

  在工作设计中考虑员工的因素越多,对员工的激励效果就越强。

  2、工作内容多元化:增加一些与现任工作前后关联的新任务;增派一些原来由经验丰富的员工、专业人士甚至经理做的工作;可以设定绩效目标,让员工用适合自己的方式去实现它们。

  3、岗位轮换培养复合型人才。新员工在各个岗位上轮流观察一段时间,亲身体会不同岗位的工作情况,为以后工作中的协作配合打好基础。对于管理骨干更要实行岗位轮换,对业务全面了解,对全局性问题分析判断的能力,开阔眼界,扩大知识面,一般需要一年以上。销售部门和设计部门的人员也可以轮换,改善新产品开发质量。例如日本马自达公司,有一个时期因为经营状况不好,本来需要裁员,但他们又不忍心裁员,于是让下岗员工都是做直销,推销自己企业的汽车。后来一统计分析那些销售量最大的人员,前十名居然原来都是搞设计的。因为这些人对技术有深入的了解,面对顾客解释得更清楚,使客户更相信。这些人后来在公司状况好转以后又回到设计岗位,他们在推销时获取的市场信息对他们的设计非常有帮助。

  4、开放反馈渠道,让员工本人直接得到有关信息,而不要通过上司间接地传达给他。“直接跟用户接触”是一条途径,让工作进行质量自检也是一种方法。顶头上司准备往上汇报的工作总结跟群众见面,也是个办法。

  沟通激励

  从某种意义上说,管理就是各个部门、各个层次的相互沟通,管理人员必须不断寻找部属的需求,了解员工对企业的意见,使部属知道正在进行哪些活动,让他们参与管理决策活动。越是高层管理者,与员工的沟通时间应当越多。

  建议企业充分利用自己的内部网来了解员工的心理。万科就是这样,安利公司也是如此。安利被评为2001年中国10个最佳顾主,与其充分沟通分不开。在安利的内部网上,员工可以随时发表自己的建议和不满,公司有专门的人员处理网站上的员工意见,并且迅速向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心,2000名员工,每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会,所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面,听取员工意见。许多问题,大家坐下来沟通一下,马上就能解决掉。人力资源总监会出现在不同地区的会场上,随时了解员工的动向,并把安利的使命传达给每一位员工。

  重振士气,重振Lawson

  Lawson是日本第二大连锁便利店,当TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的总裁职务时,当初的过度扩张给Lawson留下了太多的分店,随着日本的通货紧缩压低零售价格,许多分店都亏损了;该公司所涉足的新业务,如自动取款机(ATM)和网上购物中心,都未能带来收益,该公司的快餐不仅以“单调乏味”而著称,现在又有了“令人恐怖”的名声。此后,Niinami就像一阵旋风一样接管了Lawson,在日本的企业界,他那晒得黝黑的脸庞已为人所熟知。在接任Lawson总裁后不久,Niinami就定下了巡视Lawson旗下的所有分店(在全日本共有7648家)的计划,而且“我总是试图与Lawson员工进行直截了当的沟通,也许他们有时会想,‘那个讨厌的家伙!’但我总是很直率”。这种直言不讳的作风让Lawson员工萎靡不振的士气得到了显著的改善。摩根士丹利的分析师MichinoriShimizu认为,改善Lawson各分店与高级管理层之间的沟通是Niinami上任伊始对公司作出的最大贡献。他指出,Niinami的直率作风有助于提高士气,因为这让员工感到:激进的改革正在进行之中。他在该报告中建议投资者买进Lawson的股票,“整个公司的气氛有所改善,Lawson已经变为这样一家公司,在那里,员工可以自由地向上级发表意见。”有鉴于Niinami的努力,Lawson高涨的士气正在逐步转化为更漂亮的经营业绩,虽然整个经济形势不好,虽然竞争对手SevenEleven的实力不凡,但在日经指数过去3个月的暴跌中,Lawson的股价依然保持了稳定,实现了初步的成功。

  案例:通用汽车的危机与解决

  通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、改革计划,对汽车生产装配操作加强控制。改革后,工人把它看作是恢复了30年代“血汗工厂式”的管理,让自己以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复,对工人的技能要求降低了,工人无法对工作产生兴趣,不满大大增加,工人的不满指责从100个增加到5000个。最后工人举行了一次罢工,企业损失4500万美圆。此后屡次发现装配线停工的事,因为工人怠工,汽车没有进行必要的检验就出厂,出现了大量质量问题。

  通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动。他们对全厂工人进行了问卷调查,与各级领导管理人员一起举行了一系列会议,最后得出以下结论:

  工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题;

  工人的工作无保障,他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划,增加或取消加班时间,随意通知他们停工,工人们不知如何与公司合作。

  工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣。

  有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善,对繁重的、机械的、重复劳动感到厌倦和不满。

  许多工人对公司的目标和计划不了解,企业和员工之间缺乏共同的目标,公司想干什么,为何要这样干,工人无法知道,因此没有能形成凝聚力。

  第一线的管理人员认为,他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划,因此没有把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。

  经过上述诊断,公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通,缺乏必要的交往。★公司全面实施“交流计划”,内容是:

  每天用5分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况,使工人对公司的情况有大体的了解。其内容也张贴在工厂的各处布告栏里面。

  消息公报:作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法,所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人,并贴在布告栏里面,包括新产品、轮班、生产计划、每周生产和新订货等变化。工厂经理还告诉大家该厂存在的问题,征求工人对解决这些问题的意见。

  管理训练:为了加强管理人员在工作中的人际交往作用,所有管理人员以及职员都要经过人际关系和交往的训练。由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。

  管理部门发展了一种作业轮换计划,对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练,帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力,其中包括大约30种各不相同的但基本上属于同一技术水平的工作。

  交往计划实行一段时间后看到了效果,恢复了正常生产,不满下降到前一年的1/3,生产效率也有明显提高。

  参与激励

  管理大师杜拉克说:“知识是生产资料,它的所有者是知识工人,而且随时可以带走。这一特点同样适用于高级的知识工人,比如科学家、理疗师、计算机专家和律师助理。知识工人提供资本与企业主提供钱是一样的。二者彼此依赖,这使得知识工人获得了与企业主平起平坐的地位。管理知识工人要基于这样的前提,即公司对他们的需要要远远高于他们对公司的需要。他们知道自己可以走。他们既有灵活性又很自信,这就意味着必

  须采取非赢利公司对待志愿者的方式来对待及管理他们。这些人想要知道的第一件事就是公司想要什么,目标是什么?其次,他们对个人成就和个人责任更感兴趣——也就是说必须把他们放在适合的岗位上。知识工人渴望继续教育和继续培训,毕竟,他们希望获得尊敬,不是为自己而是为了自己的知识领域。在这一方面,他们比传统的工人向前迈进了好几大步,后者通常期待别人告诉他们做什么,更希望参与。知识工人则希望在自己的领域内自己做决定。”

  案例:德国企业里的工厂委员会

  在德国企业里,参与管理主要通过工厂委员会的协商、董事会的共同决策、监事会的制衡及其他一些方式实现。工厂委员会由不包括管理阶层的所有员工选举代表组成,委员会定期与雇主举行联合会议。法律规定雇主有义务向工厂委员会提供各种信息和有关文件,尤其是涉及财务生产、工作流程的改变等方面。员工超过100人的企业,工厂委员会必须委任一个财务委员会,定期与管理层会面,了解公司的财务状况;1000人以上的企业,每季度雇主还必须书面报告企业各方面的情况。委员会几乎可以对企业中所有重大的决策与举措表达看法。在工作时间、工资福利等方面,委员会还具有共同决策权,特别是当发现劳动条件的改变损害了员工的人性化需要时,可以要求雇主予以改变或赔偿。

  方式有:

  1、每个员工每年要写一份自我发展计划,简明扼要阐述自己在一年中要达到什么目标,有什么需求,希望达到什么帮助,并对上一年的计划进行总结。自我发展计划一方面是员工实行自我管理的依据,另一方面给每个员工的上级提出了要求:你如何帮助你的下属实现自己的计划,它既可以作为上级人员制定自我计划的基础,又成为对上级人员考核的依据。

  2、每年定期填写对公司工作意见的员工调查,这个员工调查可以使那些没有参与管理积极性的人调动起积极性也能参与进来,他们对公司工作的评价会成为管理部门主动了解意见和建议的基础。

  3、每年进行一次员工评议,360度的。

  4、定期举行座谈会,征求员工意见,参加人员就所定议题充分发表意见,一般需要在会议期间或会议结束时作出明确的决议。召开研讨会,为制定某项重大问题的决策、原则与办法,各级组织举行研讨会,就某个问题作深入研究,从而提出妥善的解决办法。被邀请或指定参加的人员,即使没有发表什么意见,也可使其心理上感到受重视或得到满足的感觉。

  5、设置咨询机构或顾问委员会。

  培训进修激励

  双向交流:职员若是总部职员,为增强工作实感,有可能被指定到一线经营单位去学习锻炼1-6个月。职员若是一线骨干人员,也有可能被指定到总部或其他对口业务单位联合办公0.5-2个月,使职员有时间、精力来总结提炼职员丰富的实际操作经验,以利于在集团范围内交流,实现集团资源共享,同时进一步系统了解公司运作特点。

  外出考察:为拓展视野、丰富学习经验,公司将组织管理人员、专业人士以及荣获嘉奖的职员到外地考察。考察单位包括境内外的优秀企业或机构。

  培训积分制度:职员参加各种培训并获得结业后,可以向人力资源部门申报积分,积分将是职员参加培训的最全面记录。年度累计积分的多少是职员晋级或晋升的参考标准之一。不同类别的职员积分要求有所不同。

  培训信息公布和查询:人力资源部门将定期公布培训信息,主要包括:年度培训服务概览、月度培训及研修计划、外部培训信息、周培训信息以及网络版《培训资讯》。职员可以登录到公司主页上查询或咨询所在单位的人事专职人员。

  这里要介绍一下DELL公司培训销售人员是如何采取“太太式培训”的。他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”,销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励,才能让新人形成长期的良好销售习惯,从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不仅向直线经理汇报,还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能(每周给销售新人排名,用e-mail把排名情况通知他们。没有压力,就没有动力!),销售经理承担教练和管理职能,通过新人的最终执行,达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训,由专家讲解销售的过程和技巧,邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议,销售经理与培训经理都参加,检查新人上周进度,讨论分享工作心得,分析新的销售机会,制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终,“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧,及时鼓励新人、有效管理新人。“太太式培训”的效果非常惊人,用数字可以说明。DELL销售代表每季度平均销售额是80万美圆,没有“太太式培训”的时候,新人第一季度平均销售为20万美圆,经过这样培训,新人在第一季度的平均业绩达到56万美圆,远远高于以前销售新人20万的销售。

  让员工了解公司内部的信息也是让员工获得知识的重要途径。特别是让员工知道公司是如何赚钱的信息能产生很大的激励作用。商业周刊的一份调查报告显示,有59%的员工认为,激励他们的最好方法就是直接说出他们的工作是如何帮公司赚钱的,77%的经理也是这样认为。具体如何操作?部门经理先找出公司最看重的关于业绩的那些重要数字,向员工解释公司的现金流、收入和利润之间的区别,以及如何阅读利润表和资产负债表,让员工能把自己的工作与部门和公司的最终盈利水平联系起来。

  关怀激励

  “卓有成效的企业福利需要和员工达成良性的沟通”。要真正获得员工的心,公司首先要了解员工的所思所想、他们内心的需求。从某种程度上来说,员工的心是“驿动的心”。员工的需求也随着人力资源市场情况的涨落和自身条件的改变在不断变化。

  美国一个毕业于斯坦福大学的年轻人,一直想找一个既可以赚大钱、又不耽误他白天打高尔夫求的工作。当硅谷一家计算机系统集成公司了解到他真的很有才华和能力以后,决定满足他的要求。于是,此人白天打高尔夫球,晚上工作,而且工作质量和效率很高。该公司和这个年轻人都感到很满意,到现在也没有离开公司。人们将这种工作时间称为“超弹性工作时间”。

  案例:日立公司内的“婚姻介绍所”

  在把公司看作大家庭的日本,老板很重视员工的婚姻大事。例如,日立公司内就设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。一个新员工进入公司,可以把自己的学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。当某名员工递上求偶申请书,他(或她)便有权调阅电脑档案,申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案,直到找到满意的对象为止。一旦他被选中,联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方,被选方如果同意见面,公司就安排双方约会。约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。日立公司人力资源部门的管理人员说:由于日本人工作紧张,职员很少有时间寻找合适的生活伴侣。我们很乐意为他们帮这个忙。另一方面,这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。

  草原兴发在1998年推出面向每位员工的职业生涯规划。起步期的年轻员工,通过一段时间直观感受后,对现有工作环境不满意,或觉得现有岗位不能充分发挥其个人才能,可以不经过主管领导,直接向集团分管人事工作的最高权力机构——人事部提出相关要求,人事部负责在一个月内给予满意答复。

  在新员工刚进入企业的入厂教育时,就可以安排职业生涯设计的教育。草原兴发集团是安排5-7天的职业生涯规划,请专家讲职业生涯规划的重要性和规划的要点,包括职业生涯道路选择、个人成长与组织发展的关系、系统学习与终身学习的必要性以及如何根据自己的特长和兴趣规划自己的人生等,使员工一进企业就产生强烈的意识:找准方向,找准位置,尽快知道“我该在哪里”、“我该怎样往前走”。

  感情激励

  如生日祝贺,为职工排忧解难、办实事、送温暖。安利公司有这样一个故事,一个研究生应聘被录取,学校要他交1万5千的培养费,而该学生家境贫寒,安利得知以后,决定资助他1万元,另外的5千采取借款方式,以后从他的工资中逐月扣除。从而解决了这个学生的困难。

  肯定与赞美是最强有力的激励方式,而且不花钱。连拿破仑都震惊于肯定与赞美的效果,有人告诉他,为了得到这位皇帝的一枚勋章,他的士兵是什么英勇行为都可以做出来的。拿破仑惊讶地说:“这真是奇怪,人们竟然肯为这些破铜烂铁拼命!”

  最后总结一下:

  企业需要对管理人员从上到下进行人力资源管理基本知识的培训,特别是激励技巧,并不是说当上领导就自然掌握这些知识了,越是高层管理人员,越需要学习;

  ◆经理人要学会做教练,向米卢学习,想方设法调动下属潜能,提高工作业绩

举出四个例子当你认为采取团队激励计划优于个人计划激励的例子

首先在某个时装连锁店,店长领导全店一起冲业绩,得到团队业绩激励奖, 连收银员休息时也轮流叫卖,一旦改为只提报优秀销售员立即失去团体热情;

第二个例子是端午节龙舟大赛,激励全体比只选拔优秀划手; 第三是欧盟抢救难民,只有激励全体救援队才能成事,否则激励某个个人救灾英雄,效果有限; 还有四号例子是军队军纪,只有全体连坐连赏连罚,个人表现评选只有伤害团队精神;

关于激励管理案例的书

首先推荐:

1、当前最实用的激励经典:《带好队伍用好人:中层管理者执行力9法则》,作者:黄昌华,中国式企业文化建设专家。

2、《卓越管理者的辅导与激励技巧》余世维老师用生动典型的实例和诙谐幽默的语言,帮助管理者打造自己的辅导与激励模式,使之成为更优秀、更全面的企业管理人才。

很多企业的管理者或许知道怎样去领导自己的员工,却忽略了管理者还肩负着辅导与激励员工的责任。那么,应该怎样去辅导员327怎样掌握辅导员工的技巧?对员工的激励又应该表现在哪些方面?【建议阅读】

团队是否制定了有效的激励机制案例分析

一.建立明确团队目标 企业目与任务要化企业各团队明确、与相符、达、衡量目标指导职工产管理,否则企业规模越,员越,发内耗浪费能性越要设定公司目标始层管理员员工向公司提所要建立目标,或者由板员工建议必须建立目标. 二.建立与团队目标相关目标 要说服属接受团队设定目标,要让属设定自目标,帮助更快更明确实现团队目标由于教育背景、社经验、兴趣、专等同团队扮演角色同其目标实现贡献率同使各员都能够发挥自力量要团队目标设定每要实现特定百比使每都拥平等获胜机都 优胜能性能克服团队见社惰性、搭便车现象才充调每积极性产自我竞争与竞争力超自目标获胜利 三.程激励析 (一)团队领导自身激励激励员工 除非身作则并具热情否则决能激励态度情绪直接影响着与起工作员工情绪低落手受影响变缺乏力;相反满腔热情手必充满力要注意用行昭示部要做语言巨、行矮 (二)断员工努力结做反馈 根据马斯洛需求层旦基本需求满足社认需求提高事实理家已经发现公众认甚至比金钱付要渴望公认并且旦赢认必须明朗、公迅速给予承认所领导要断员工努力做反馈表达其努力认看自向目标奋进道路所取进步获高激励——我都喜欢看看自做看自身进步让我体验功——未功建立功体验基础 (三)给予员工轻松工作环境 一90二创办三M虽美悠久企业直现依其强研发能力闻名于世每都能发一00种新产品让保持旺盛命力呢答案三M一5%规则找所谓一5%规则团队任何都用一5%工作间做与自职责关自想做任何事情激发创意甚至钓鱼登山找创意……一5%规则意鼓励员工尽情做自想做事情激发创造激情即使能达预期效受任何非议一00%犯错自由给予员工轻松工作环境刻关注刻干预团队发展放手让员工自做要充尊重并信任要鼓励员工断创新独立思考挑战尖端实现目标 (四)要注意公第威力 公威般说家尊敬态度强硬公领导强硬与公相伴属才能接受少企业领导者公意识相缺乏公意味着秩序公员工奖惩要特别强调据依搞奖罚突例公意味着制度面前平等公立足点制度管管公强调让事实说让数字说注意精确、效公企业领导品格种考验首先要求领导品行端 亚斯公平理论告诉我比较公平往往表现:认识改变自具备条件(包括努力、能力、教育程度、龄等即投入inputs)与取报酬(即产Outcomes)评价;改变别评估;采取行改变自O/I;另选比较象比足、比余取主观公平使理平衡;采取行改变O/I向级申诉理由或要求与比高低;其表现发牢骚泄怨气制造际矛盾等 四.结激励析 (一)公司团队达集体绩效认定 由于团队设定目标具体、衡量所组织根据团队达目标百比确定集体绩效提高团队员团队意识提高合作水平 (二)基于共评体绩效考核 集体奖励落实团队体员团队激励始终遇物质奖励二配问题配公依降低团队员满意度甚至导致才流失根据实践经验理论研究总结套共评二配激励式其具体操作三步骤: 第由团队每员别团队各员集体绩效达贡献率进行评判并百比形式表现评判确定各员贡献率候评判者采取完全主观式或结合传统绩效测评工具增加评判客观性基础配比例进行简单加权平均求平均值 第二算体评判结集体评判结间差异度检验体评判结否公、公平例通数理统计测定每员所评判配比例与加权平均结间差异性用类似标准差标准差系数指标标示种差异值越则说明评越作弊、或真实嫌疑通些离差值计算、或应设置调整系数关于具体调整系数计算则每企业根据自业务特点进行设定总原则:体评判结与终结差异程度越则调整系数值越 第三用种调整系数加权平均结进行调整确定终实际提率 制度设计每员评判公平、公程度自受制度机理自约束迫使每员评判结尽量归真实值否则自讨苦吃尽量靠近真实值旦其都公、公平进行评判则自评与结差异值相较经各员进行态反复博弈家形默契即惟公平公评判自经济收益期望才高 5.激励式 效激励必须通适激励式与手段实现按照激励诱内容性质激励式与手段致划三类:物质利益激励、社理激励工作激励 (一)物质利益激励 物质利益激励指物质利益诱通调节管理者物质利益刺激其物质需要激发其机式与手段主要包括具体形式: a.奖酬激励包括工资、奖金、各种形式津贴及实物奖励等 设计奖酬机制与体系要实现工作目标服务;要确定适刺激量;奖酬要同思想政治工作机结合 b.关照顾管理者级给予关照顾激励效形式 c.处罚 (二)社理激励 社理激励指管理者运用各种社理刺激管理者社理需要激发其机式与手段类激励式社理素作激励诱主要包括些具体形式: a.目标激励即目标诱通设置适目标激发机调积极性式用激励目标主要三类:工作目标、目标目标 b.教育激励具体包括政治教育思想工作 c.表扬与批评管理者经运用激励手段主要应注意六点内容 d.情激励即情作激励诱调积极性 e.尊重激励管理者应利用各种机信任、鼓励、支持级努力满足其尊重需要激励其工作积极

求几个中小企业通过完善员工激励机制而获得成功的案例,要公司的名称,最好网上有关于他这方面的案例分析

海底捞啊,呵呵,不知道是否符合你的要求,而且网上有非常多关于海底捞员工激励的案例。

国有企业员工激励案例

国有企业在激烈的市场竞争环境中,若想保持自身的竞争优势,必须不断完善企业的经营管理机制。而绩效考核已被证明是一种行之有效的企业管理手段,能增强企业的竞争与活力,能更好地评定和激励员工,能持续地促进企业发展。但企业的绩效考核是一项内容复杂、涉及面广、环节较多的工作,在企业运用过程中难免出现各种问题(比较推荐人资管理者看看《人力资源管理必读12篇》这本教材,可以更好地辅助HR应对员工激励难题)。今天就分享一个国有企业的绩效考核和员工激励案例,希望大家能从中得到有益的启发。

【案例背景】

一家国有企业,姑且简称为A公司,经过几代人的努力,在业内已具有较高的知名度,并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门。下面设一些职能部门;总公司下设有若干子公司,分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中,该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上,都是比较不错的。由于国家政策的变化,该公司目前面临着众多小企业的竞争与挑战。为此公司从前几年开始,着手从企业内部管理上进行突破。

绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视,人力资源部负责绩效考核制度的制定和实施。人力资源部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前,人力资源部又出台当年的具体考核方案,以使考核达到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、 向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

绩效考核的内部主要包含三个方面:被考核单位的经营管理情况,包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面;被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德,对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司) 都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后,公司领导在年络总结会上进行说明,并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文。

对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的;对于非业务人员的考核,无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法,都是到了年度要分奖金了,部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

这种考核方法,使得员工的卷入程度较高,颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时,获得了比较大的成功。由于被征求了意见,一般员工觉得受到了重视,感到非常满意,领导则觉得该方案得到了大多数人的支持,也觉得满意。但是,被考核者觉得自己的部门与其它部门相比,由于历史条件和现实条件不同,年初所定的指标不同,觉得相互之间无法平衡,心里还是不服,考核者尽管需访谈三百人次左右,忙得团团转,但由于大权在握,体会到考核者的权威,还是乐此不疲。

到改考核方案进行到第二年时,大家已经失去了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时,员工考虑前两年考核的结果出来后,业绩差或好的领导并没有任何区别, 自己还得在他手下干活,领导来找他谈话,他也只能敷衍了事,被考核者认为年年都是那套考核方案,没有新意,只不过是领导布置的事情,不得不照做罢了。

【案例分析】

A公司的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法,带有一定的普遍性。这样的绩效考核做法在一定程度上确实发挥了其应有的作用,但是,这种做法从对考核的理解上和考的实施上均存在有许多误区。

误区之一:对考核定位的模糊与偏差

考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题,绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而进行考核,这样做的结果通常是考核流于形式,考核结束之后,考核的结果不能充分利用起来,耗费了大量的时间和人力物力,结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标,对考核目的的定位过于狭窄。例如, A公司的考核目的主要是为了年底分奖金。根据现代管理的思想,考核的首要目的是对管理过程的一种控制,其核心的管理日 标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效,并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善;其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具,这确实会对员工带来一定的激励,但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象,从而产生心理上的压力,这是对考核形象的一种扭曲,必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节,才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效考核目标的确定,绩效的产生,绩效反馈,绩效辅导等。因此,绩效考核的首要目的应该是为了提升绩效。

考核的定位问题是核心问题,直接影响到考核的其它方面特点。因此,关于考核的其它误区在很大程度上都与这个问题有关。

误区之二:绩效指标的确定缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。像A公司这样的许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况,一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考是很好的,但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性,许多企业是考虑得不是很周到的。

一般来说,员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的,也就是直接对其工作结果的评价,国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效;另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素,但并不是以结果的形式表现出来的,一般为工作过程中的一些表现,通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价,对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系,同时也可以操作化地评价。A公司的绩效指标中,在任务绩收方面仅仅从经营指标去衡量,过于单一化,很多指标没有包含进去,尤其是对很多工作来主产不仅仅是经营的指标。在周边绩效中,所采用的评价指标多为评价性的描述,而不是行为性的描述,评价时多依赖评价者的主观感觉,缺乏客观性,如果是行为性的描述,则可以进行客观的评价

误区之三:考核周期的设置不尽合理

所谓考核的周期,就是指多长时间进行一次考该。多数企业像A公司这样,一年进行一次考核,这与考核的目的有很大关系,如果考核的目的主要是为了分奖全,那么自a会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。事实上,从所考核的绩效指标来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效指标,可能需要较短的考核周期,例如一个月。这样做的好处是:一方面,在较短的时间内,考核者对被考核者在这些方面的工作产出有比较清楚的记录和印象,如果都等到年底再进行考核,恐怕就只能凭借主观的感觉了; 另一方面,对工作的产出及时进行评价和反馈,有利于及时地改进工作,避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标,则适合于在相对较长的时期内进行考核,例如半年或一年,因为这些事关人的表现的指标具有相对的稳定性,需较长时间才能得出结论,不过,在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。

误区之四:考核关系不够合理

要想使考核有效地进行,必须确定好由谁来实施绩效考核,也就是确定好考核者与被考核者的关系,A公司采用的方式是由考核小组来实施考核,这种方式有利于保证考核的客观、公正,但是也有一些不利的方面。通常来说,获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得,应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式,因为管理者对被管理者的绩效最有发言权,而考核小组能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标,仅通过考核小组进行考核是片面的,当然,管理者也不可能得到被管理者的全部绩效指标,还需要从与被管理者有关的其他方面获得信息。所谓360度考核就是从被考核者有关的各个方面获得对于被管理者的评价。

误区之五:绩效考核与其关后的其它工作环节衔接不好

要想做好绩效考核,还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑,孤立地看待考核,因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前,主管人员需要与员工沟通,共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后,主管人员需要与员工进行绩效面谈,共同制定今后工作改进的方案。

以上五点指出了目前许多企业的绩效考核中经常会出现的一些误区,当然,考核仅仅是整个管理工作的一个环节。考核工作要想真正有效,还需要其他工作的共同配合,例如激励、培育手段等等。

生活中的博弈论有那些例子

不至于要讲囚徒困境吧?

那讲工作上的事

假如你做的策划被上司偷了

那你是要向更高级的领导告状还是忍受

这也算一个博弈论问题

你要是告状,也许能够伸冤,但也会若到上司

他可能会给你下绊子

但不上诉他也许会再偷,你的工作就白废了

还有

物价方面

假如几个店铺联合起来

自然能够把东西卖的比较贵

但只要其中一个降价

其他店的客人就会全跑到那家去

那另外几家也会被迫降价

店铺联合本来是最好的赚钱方法

但店铺间一般是敌对关系

为防备有人订低价,引走客人

所有的店铺都会尽可能低价

其实我们学校门口的网吧刚上演了一出这个好戏

真是有感触啊!!!!!

在自我激励下没有成功的例子

这样的例子很多,生活中到处都是。许多人凌云壮志,但最后有几个成功了。这个是消极的,应该宣扬成功的。

生活中的博弈论案例

在经济学中,“智猪博弈”(Pigs’payoffs)是一个著名博弈论例子。

这个例子讲的是:猪圈里有两头猪,一头大猪,一头小猪。猪圈的一边有个踏板,每踩一下踏板,在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板,另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时,大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物;若是大猪踩动了踏板,则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽,争吃到另一半残羹。

那么,两只猪各会采取什么策略?答案是:小猪将选择“搭便车”策略,也就是舒舒服服地等在食槽边;而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。

原因何在?因为,小猪踩踏板将一无所获,不踩踏板反而能吃上食物。对小猪而言,无论大猪是否踩动踏板,不踩踏板总是好的选择。反观大猪,已明知小猪是不会去踩动踏板的,自己亲自去踩踏板总比不踩强吧,所以只好亲力亲为了。

“小猪躺着大猪跑”的现象是由于故事中的游戏规则所导致的。规则的核心指标是:每次落下的事物数量和踏板与投食口之间的距离。

如果改变一下核心指标,猪圈里还会出现同样的“小猪躺着大猪跑”的景象吗?试试看。

改变方案一:减量方案。投食仅原来的一半分量。结果是小猪大猪都不去踩踏板了。小猪去踩,大猪将会把食物吃完;大猪去踩,小猪将也会把食物吃完。谁去踩踏板,就意味着为对方贡献食物,所以谁也不会有踩踏板的动力了。

如果目的是想让猪们去多踩踏板,这个游戏规则的设计显然是失败的。

改变方案二:增量方案。投食为原来的一倍分量。结果是小猪、大猪都会去踩踏板。谁想吃,谁就会去踩踏板。反正对方不会一次把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的“共产主义”社会,所以竞争意识却不会很强。

对于游戏规则的设计者来说,这个规则的成本相当高(每次提供双份的食物);而且因为竞争不强烈,想让猪们去多踩踏板的效果并不好。

改变方案三:减量加移位方案。投食仅原来的一半分量,但同时将投食口移到踏板附近。结果呢,小猪和大猪都在拼命地抢着踩踏板。等待者不得食,而多劳者多得。每次的收获刚好消费完。

对于游戏设计者,这是一个最好的方案。成本不高,但收获最大。

原版的“智猪博弈”故事给了竞争中的弱者(小猪)以等待为最佳策略的启发。但是对于社会而言,因为小猪未能参与竞争,小猪搭便车时的社会资源配置的并不是最佳状态。为使资源最有效配置,规则的设计者是不愿看见有人搭便车的,政府如此,公司的老板也是如此。而能否完全杜绝“搭便车”现象,就要看游戏规则的核心指标设置是否合适了。

比如,公司的激励制度设计,奖励力度太大,又是持股,又是期权,公司职员个个都成了百万富翁,成本高不说,员工的积极性并不一定很高。这相当于“智猪博弈”

增量方案所描述的情形。但是如果奖励力度不大,而且见者有份(不劳动的“小猪”也有),一度十分努力的大猪也不会有动力了----就象“智猪博弈”减量方案一所描述的情形。最好的激励机制设计就象改变方案三----减量加移位的办法,奖励并非人人有份,而是直接针对个人(如业务按比例提成),既节约了成本(对公司而言),又消除了“搭便车”现象,能实现有效的激励。

许多人并未读过“智猪博弈”的故事,但是却在自觉地使用小猪的策略。股市上等待庄家抬轿的散户;等待产业市场中出现具有赢利能力新产品、继而大举仿制牟取暴利的游资;公司里不创造效益但分享成果的人,等等。因此,对于制订各种经济管理的游戏规则的人,必须深谙“智猪博弈”指标改变的个中道理。

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