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激励机制方案,如何制定员工激励机制

日期:来源:激励机制方案收集编辑:土味情话

如何制定员工激励机制

1、工资激励机制。一个人的经济基础决定他的生活状态,公司提供合理的工资制度,可以促使员工积极工作。

2、岗位设定灵活。让合适的员工在合适的岗位工作。初入公司每个员工会有自己的岗位,但工作时间一长,员工的工作技能也会提高,也可能对其他岗位有兴趣和热情,公司应该提供员工转岗的便利。

3、培训交流机会。闭门造车式的工作不利于员工技能的提高,更不利用公司的进步,公司应该给员工提供多的培训以及参加外部活动进行交流的机会。

4、技术硬件环境的支持。科技不断进步,公司也应该跟随时代的发展,多引进先进技术,并创造良好的工作环境。

5、文娱活动。长时间的工作难免困乏,在工作之余,公司可以组织一段文娱活动,让员工进行活动,放松精神,更好的提高工作效率。

扩展资料:

激励机制原则:

1、德才兼备,德和才二者不可偏废。

企业不能打着“用能人”的旗号,重用和晋升一些才高德寡的员工,这样做势必会在员工中造成不良影响,从而打击员工的积极性。

2、 机会均等。

人力资源经理要使员工面前都有晋升之路,即对管理人员要实行公开招聘,公平竞争,惟才是举,不惟学历,不惟资历,只有这样才能真正激发员工的上进心。

3、“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。

“阶梯晋升”是对大多数员工而言。这种晋升的方法,可避免盲目性,准确度高,便于激励多数员工。但对非常之才、特殊之才则应破格提拔,使稀有的杰出人才不致流失。

员工激励方案

员工激励方案总则

针对本公司目前员工流动量大,员工工作效率低下,员工心态不稳等问题。特制定本激励方案。本方案本着精神激励为主,适度配合物质激励的原则 。

一、目标激励

由人事及生产厂长共同确定各岗位的岗位职责,明确告知员工应从事的工作以及由生产厂长与员工一起结合员工目前的工作效率制每月生产目标(注:应是一个可以达到的目标)对于达到目标的员工给予口头表扬及言语鼓励。对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮助,比方说培训等,帮助员工达到工作目标。

效果分析:1属员工自我激励,完成目标的员工会增加自豪感从而增加工作热情。2、完不成目标的员工在被安慰的情况下会更加努力工作。

二、参与激励

对于某些不涉及公司原则的问题决定时(如购买饮水机放几楼或公司考勤1天需打几次卡之类的问题)以及制定生产方面某些规定时,可挑选1~2名员工参与讨论,听取员工意见。

效果分析:1、员工感觉自己受公司重视可增强工作积极性。2、便于了解第一线员工的思想。3、可表明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。

三、评选优秀员工

公司可分季度评选优秀员工,具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤情况等。从员工中挑选出2~3名表现良好的员工,发给溥泽皮工艺饰品优秀员工奖状及给予一定的物质奖励。(以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币,奖励以工资的形式发放)但要注意评选的公平性,否则会起反效果。

效果分析:1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工积极性。2、为评上优秀员工可在员工中间形成竞争,提升工作积极性。3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。

四、员工生日问候

每位员工生日时,由公司总经理签发员工生日贺卡,表达对员工的祝福。(一定要总经理亲自签发,否则效果不明显)

效果分析:1、员工感觉受公司重视。2、总经理鼓励会增强员工工作热情。

五、工资激励

对于员工工资可制定工龄工资,在本公司每工作满半年的员工每月可给予25元的工龄工资。每满一年的员工给予每月给予50元的工龄工资,依此类推工龄工资200元封顶。

效果分析:工龄工资便于员工长期在公司工作,以及以及防止培训出来的熟练工跳槽。

五、企业文化激励

制定人本的企业文化。通过培训的形式告知员工工作是为自己的,有能力的员工公司会为其提供广阔的发展空间以及相对应的薪酬。公司看重的不是学历、性别等其他因数。任何人只要肯努力在公司都有发展的机会。把公司的目标和员工的目标相结合。

效果分析:不同与其他还没有企业文化激励的企业,会是一种比较特别的方式。

六、绩效激励

目前还无法执行,待绩效考核体系建立以后再予以执行。

七、负激励

对于连续两个月达不到公司最低计件标准的员工,结合其平时工作表现(包括考勤、工作态度等)给予转岗或辞退处理。

效果分析:1、反向激励使员工知道不努力就要被淘汰。2、对于工作效率很低下的员工是一种激励。3、可结合目标激励一起执行。

不错

这样激励员工

会起到一定的效果

但同时这份方案也是很多公司正在普遍实施的方案!

其实人心是最难管理的

真正能留住人的公司

应该营造好的工作环境,公司人文氛围,对称的薪酬待遇,大度的上司管理方式!等等! 1、 办理社会保险;

2、 办理商业保险;

3、 出现意处事故报销办理;

4、 社保医疗费用的办理;

5、 社会保险月报表填写、上报;

6、 社会保险每月上缴费用的核算,并制表打印;

7、 医疗手册、医疗存折的发放;

8、 员工各项保险政策的答复;

9、 员工暂住证的办理;

10、 培训协议的拟定;

11、 其它协议的拟定;

12、 人事制度的拟定;

13、 员工奠仪、贺仪的申请;

14、 员工福利费用申请;

15、 员工体检组织;

16、 公司通讯录的制作;

17、 特殊员工的慰问工作;

18、 员工活动现金的管理(支付);

19、 正负激励制度现金的管理(支付);

20、 员工之间的协调与沟通;

21、 与部门主管沟通了解员工的情况

激励机制方案

目录;一、员工的基本需要;二、激励的基本方式;三、建立有效的激励机制要注意解决的几个问题;人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最;一、员工的基本需要;激励来源于需要;二、激励的基本方式;一般来说,根据需求的不同,可将激励分为四大类;成;(一)成就激励;近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生;(二)能力激励;在满足人的需求时,不可能每一个层

目录

一、员工的基本需要

二、激励的基本方式

三、建立有效的激励机制要注意解决的几个问题

人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中,不能忽视人的需要的作用,只有建立以人为本的激励机制,才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。

一、员工的基本需要

激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的,不同的人有不同的需要,员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力,当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的,这样才能起到激励的作用。因此,建立合理有效的激励机制,就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究,采取多方面的激励途径和方法与之相适应,在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。

二、激励的基本方式

一般来说,根据需求的不同,可将激励分为四大类;成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。

(一)成就激励

近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中,成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高,越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存,更多的是为了获得一种成就感,从实际意义上来说,成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同,又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。

(二)能力激励

在满足人的需求时,不可能每一个层次的需求都全部得到满足,只要满足其部分需要,作为人的个体就会转向追求其他方面的需要。因此,企业经营者要通过培训激励和工作内容激励等手段不断提升员工的个人能力,从而在进一步以激励的方式满足员工希望生活更加美好的新的需求的同时满足企业发展的需要。比如,培训激励是对青年员工较有成效的一种激励方式,通过培训,可以提高员工实际目标的能力,为其承担更大的责任、更高挑战性的工作以及提升到更重要的岗位创造条件。目前,在许多大公司中,培训已成为一种正式奖励,以及激励员工通过不断的提高自身能力提高和改进工作品质的一种方式。又如,工作内容激励。企业经营应采取灵活的派工方式,让员工干其最喜欢的工作或由员工自主选择自己的工作,通过这种方式安排的工作,不仅可以大大提高工作效率,而且会产生很好的激励作用,但这种方式需要经营者必须了解员工的工作兴趣和各自的特长,并具备良好的工作掌握能力,只有这样才能保证工作内容激励能够发挥应有的作用。

(三)环境激励

倡导以人本的激励机制必须多方了解员工的需要,包括员工对工作环境的需求。环境包括企业文化环境和客观工作环境两个范畴。满足员工的环境方面的需求,一是政策环境与企业文化激励。公司的政策环境与企业文化息息相关,企业应力求建立一种重视人力资源,把职工当作“社会人”、“决策人”甚至是“自己人”,最大限度地发挥员工的潜力,调动他们的积极性、主动性和创造性的文化氛围,并在这样的企业文化的大环境下确立本企业的政策环境。二是客观环境激励。员工的客观环境是指员工的工作环境、办公设备、环境卫生等方面。为员工创造一个优美、安静和舒适的客观环境能大大地提高员工的工作效率。

什么是激励机制

激励机制是指通过特定的方法与管理体系,将员工对组织及工作的承诺最大化的过程。

“激励机制”是在组织系统中,激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化,而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段。

激励机制的内容包括精神激励、薪酬激励、荣誉激励、工作激励。

建立有效的激励机制可以采取哪些方法?

答:精神激励、薪酬激励、荣誉激励、工作激励。

晋升机制有两个作用:一是资源配置,二是提供激励。这两方面都有利于降低员工流失率。首先,所谓资源配置的作用通俗地说就是合适的人做合适的事,实现能力和职位的匹配,这是人力资源管理的一项重要任务。

其次,提供激励是指较高层级职位的收入和地位给处于较低层级职位的员工提供了激励。传统观念依然影响着现代社会的员工,他们的价值观中有一种根深蒂固的观念,就是在企业中身居要职是能力和地位印象征,甚至将晋升当作个人成功的主要衡量标准。所以,良好的晋升机制给员工创造了追求晋升的氛围,能够为其晋升提供支持和保障。于是,为了获得荣誉上的满足感,员工会努力工作,以求以更快的速度得到提升,他们的使命感增强,延缓了工作流动的行为,降低了工作流动的几率。

论述激励机制的设计和激励原则与方法

根据你的提问,经邦咨询在此给出以下回答:

股权激励方案的设计一般采用薛中行博士提出的五步连贯股权激励法。

定股

1、期权模式

股票期权模式是国际上一种最为经典、使用最为广泛的股权激励模式。其内容要点是:公司经股东大会同意,将预留的已发行未公开上市的普通股股票认股权作为 “一揽子”报酬中的一部分,以事先确定的某一期权价格有条件地无偿授予或奖励给公司高层管理人员和技术骨干,股票期权的享有者可在规定的时期内做出行权、兑现等选择。

设计和实施股票期权模式,要求公司必须是公众上市公司,有合理合法的、可资实施股票期权的股票来源,并要求具有一个股价能基本反映股票内在价值、运作比较规范、秩序良好的资本市场载体。

已成功在香港上市的联想集团和方正科技等,实行的就是股票期权激励模式。

2、限制性股票模式

限制性股票指上市公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票,激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的,才可出售限制性股票并从中获益。

3、股票增值权模式

4、虚拟股票模式

定人

定人的三原则:

1、具有潜在的人力资源尚未开发

2、工作过程的隐藏信息程度

3、有无专用性的人力资本积累

高级管理人员,是指对公司决策、经营、负有领导职责的人员,包括经理、副经理、财务负责人(或其他履行上述职责的人员)、董事会秘书和公司章程规定的其他人员。

经邦三层面理论:

1、核心层:中流砥柱(与企业共命运、同发展,具备牺牲精神)

2、骨干层:红花(机会主义者,他们是股权激励的重点)

3、操作层:绿叶(工作只是一份工作而已)

对不同层面的人应该不同的对待,往往很多时候骨干层是我们股权激励计划实施的重点对象。

定时

股权激励计划的有效期自股东大会通过之日起计算,一般不超过10年。股权激励计划有效期满,上市公司不得依据此计划再授予任何股权。

1. 在股权激励计划有效期内,每期授予的股票期权,均应设置行权限制期和行权有效期,并按设定的时间表分批行权。

2. 在股权激励计划有效期内,每期授予的限制性股票,其禁售期不得低于2年。禁售期满,根据股权激励计划和业绩目标完成情况确定激励对象可解锁(转让、出售)的股票数量。解锁期不得低于3年,在解锁期内原则上采取匀速解锁办法[4]。

定价

根据公平市场价原则,确定股权的授予价格(行权价格)

上市公司股权的授予价格应不低于下列价格较高者:

1.股权激励计划草案摘要公布前一个交易日的公司标的股票收盘价;

2.股权激励计划草案摘要公布前30个交易日内的公司标的股票平均收盘价。

定量

定总量和定个量

定个量:

1、《试行办法》第十五条:上市公司任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股权,累计不得超过公司股本总额的1%,经股东大会特别决议批准的除外。

2、《试行办法》在股权激励计划有效期内,高级管理人员个人股权激励预期收益水平,应控制在其薪酬总水平(含预期的期权或股权收益)的30%以内。高级管理人员薪酬总水平应参照国有资产监督管理机构或部门的原则规定,依据上市公司绩效考核与薪酬管理办法确定。

定总量

1、参照国际通行的期权定价模型或股票公平市场价,科学合理测算股票期权的预

期价值或限制性股票的预期收益。

2、按照上述办法预测的股权激励收益和股权授予价格(行权价格),确定高级管理人员股权授予数量。

3、各激励对象薪酬总水平和预期股权激励收益占薪酬总水平的比例应根据上市公司岗位分析、岗位测评和岗位职责按岗位序列确定。

以上就是经邦咨询根据你的提问给出的回答,希望对你有所帮助。经邦咨询,17年专注股改一件事。

如何加强企业的激励机制

目前有些企业为员工提供了丰厚的酬金、优越的待遇,然而员工的积极性并没有明显的提高,问题的关键在于奖励的方式没有形成有效的激励机制。企业应该建立一套科学的激励机制,对于不同的员工采用不同的员工激励办法,不同的激励对不同的人产生不同的效果,要灵活地运用激励机制,使其发挥积极作用,为企业创造出更大的社会和经济效益。具体做法如下:

一、适当提高薪金的额度,给予员工关心照顾

企业员工的年龄结构日趋年轻,论资排辈、论年头调升工资的旧有模式,越来越成为员工积极性发挥的最大束缚。横向相互比较,感到反差太大,于是这些年轻人在心理上就产生一种可怕的失落感,如果这种心态得不到及时的改变,就会慢慢形成一种消极思想,成为企业发展的消极因素。那些年轻员工由于入职时间不长,接触认识的人不多,容易产生孤独感。如果这时得不到同志们及时的沟通、交流,得不到组织应有的关心和照顾,很有可能形成对工作、生活环境的恐惧。工作起来谨小慎微,拿不起,放不下,不能发挥其应有的工作潜能。公司领导需要经常深入现场,有意接触一些年轻的员工,与他们进行心理沟通,了解他们的所思、所需,及时解决工作、学习和生活上的一些困难,使他们体会到领导的关心,感受到组织的温暖,顾虑和孤独很快就会消除,也会很愉快地融入到集体之中。

二、鼓励、奖励优秀员工,调动全体员工积极性

企业明确规定对专业技术人才进行有效的物质激励,制定出详细的条款,规定技术人才应享受的待遇和公司为其提供的保障,为其岗位贡献和继续创新创造条件。办法的出台不但在某种程度上极大调动了广大专业技术人才的积极性,也是对这种人才工作的充分肯定。公司评选出的首批技术专家和专业带头人就是最好的例证。公司不仅对这些人给予了相应的优厚待遇和荣誉称号,而且在公司科技大会上披红挂彩,让其得到了充分的尊重。在后来的工作中,这些来自不同专业领域里的员工不仅充分发挥了自己的技能和聪明才智,而且极大鼓舞和调动了广大青年专业技术人员科技兴企的工作积极性。实践证明,这种措施对技术人才是有效的。

三、改善劳动环境,提高奖金分配额度

生产现场从事体力劳动的员工,每天都在塌塌实实干好自己的本职工作,他们看重的是自己的劳动报酬和工作环境。如果在奖金分配时合理考虑到一线员工的劳动强度和岗位环境,相对加大他们的奖金分配额度,让他们感觉到企业想到了他们的工作环境,他们就会尽职尽责。发电企业工作岗位多,岗位战线长,劳动条件差异大,这就要求企业管理人员充分考虑不同岗位的不同津贴和待遇,对于环境恶劣的燃料运行及检修人员、锅炉运行及检修人员、经常接触酸碱等化学物品的人员,要多为其提供劳动保护措施,改善其作业环境;铁路专业工作人员,作业战线特别长,有些班组离厂区又很远,上下班不方便,若能够为其提供通勤工具,看似小事,实则是感情的投资,不但解决了员工的实际困难,同时也保证了工作时间,这不仅使员工安心、积极地工作,而且也使员工产生长期的归属感。对于奖金激励,要控制好奖励的时效性和公平性。奖励一定要及时,不要在事件发生很长时间以后,才去进行奖励,这样就会失去奖励的有效性,起不到奖励的真正效果。奖励分配方案一定要把握好其公平性,但是绝对公平又是不可能的,只要分配方案能使绝大多数同志满意,少数人又能够接受,就能够激励员工的积极性。问题的关键是钱不能乱花,激励必须规范,激励需要机制、监督,制约也同样需要机制。

总之,员工激励是必要的,作用是显著的;约束机制的有效监督,异曲同工,作用同样甚大。激励的方法要灵活、多样,如果没有采用科学的激励方法,没有科学的激励要素,自然会影响员工的积极性。员工的积极性不能充分调动,聪明才智不能充分发挥,企业就难以经营好。如果没有有效的约束和制衡、正确的激励、持之以恒的发展,就有可能使“唯钱是举”的拜金主义抬头,使社会主义精神文明治企效率遭到打击。如果有了科学的激励机制和健全的激励体系,再辅以必要的监督和约束机制的合理运用,员工的工作积极性就会充分地调动起来,员工的巨大潜能就能够完全地发挥出来,企业的发展前景一定会更美好。

员工的有效激励机制的概念是什么?

  员工激励机制

  一、 激励理论模型

  1. 需求层次理论(美国心理学家A·H·Maslow)----各需求包括:

  ● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

  ● 安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产

  ● 社交的需求。如情感、交往、归属要求

  ● 被尊重的需求。如自尊(有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的),受人尊重有威望、被赏识、受到重视和高度评价)

  ● 自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格

  --在某一阶段上,人的多种需求并存,但只有一种需求取得主导地位。

  --在不同时期,需求结构在动态变化,大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。

  --满足上行机制:尚未满足的较低层需求总是主宰的,只有在满足它之后,紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。

  --挫折下行机制: 高一层需求在未得到满足、受到挫折后,低一层次的需求重新成为主宰。

  2. 激励-保健双因素理论(美国心理学家F.Herzberg)

  激励因素(内在因素) 保健因素(外在因素)

  工作成熟感 企业政策与行政管理

  工作中的信任和赞赏 监督

  工作本身挑战性和兴趣 薪资

  工作职务的责任感 人际关系

  工作的发展前景 工作环境或条件

  个人升迁机会 工作安全感

  职务、地位

  个人生活

  --激励因素为满意因素,有了它便会得到满意和激励。

  --保健因素为不满意因素,没有它会产生意见和消极行为。

  3. 公平理论(美国J.S.Adams,1963)

  Oa+Ob比Ia+Ib

  Oa为当事人的工作所得、奖酬,Ia为当事人的工作付出、投入,Ob为参照对象的工作所得、奖酬,Ib为参照对象的工作付出、投入。

  (1) 当以上公式两侧相等时,当事人感到公平;

  (2) 当以上公式左侧大于(〉)右侧时,当事人感到占了便宜,行为有:

  --当事人产生歉疚感,从而更努力工作。

  --当事人心安理得。

  (3) 当以上公式左侧小于(〈)右侧时,当事人感到吃了亏,行为有:

  --当事人争取更多的奖酬、待遇。

  --当事人减少自己投入努力,如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。

  --当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。

  --当事人想要参照者工作干得更多。

  --参照者心理上调节对这些变量的认识(类似于用阿Q精神),使之平衡。

  --改变参照对象,求得"比上不足、比下有余"的自慰效果。

  --在企业没法达到公平感觉时,当事人辞职,另谋高就。

  (4) 公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中,人们常常高估自己的投入贡献,低估别人的投入贡献,从而造成观察问题的系统偏差。

  4. 综合激励模式(Potter和Lawlor)

  二、 激励措施

  平台方案1: 目标激励

  通过推行目标责任制,使企业经济指标层层落实,每个员工既有目标又有压力,产生强烈的动力,努力完成任务。

  平台方案2: 示范激励

  通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。

  平台方案3: 尊重激励

  尊重各级员工的价值取向和独立人格,尤其尊重企业的小人物和普通员工,达到一种知恩必报的效果。

  平台方案4: 参与激励

  建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度,提高员工主人翁参与意识。

  平台方案5: 荣誉激励

  对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励,如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

  平台方案6: 关心激励

  对员工工作和生活的关心,如建立员工生日情况表,总经理签发员工生日贺卡,关 心员工的困难和慰问或赠送小礼物。

  平台方案7: 竞争激励

  提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。

  平台方案8: 物质激励

  增加企业家、员工的工资、生活福利、保险,发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。

  平台方案9: 信息激励

  交流企业、员工之间的信息,进行思想沟通,如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。

  平台方案10: 文化激励

  包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

  平台方案11: 自我激励

  包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

  平台方案12: 处罚

  对犯有过失、错误,违反企业规章制度,贻误工作,损坏设备设施,给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门,分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

  三、 激励策略

  企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性,调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力,达到最佳状态。

  1. 激励员工从结果均等转移到机会均等,并努力创造公平竞争环境。

  2. 激励要把握最佳时机。

  --需在目标任务下达前激励的,要提前激励。

  --员工遇到困难,有强烈要求愿望时,给予关怀,及时激励。

  3. 激励要有足够力度。

  --对有突出贡献的予以重奖。

  --对造成巨大损失的予以重罚。

  --通过各种有效的激励技巧,达到以小博大的激励效果。

  4. 激励要公平准确、奖罚分明

  --健全、完善绩效考核制度,做到考核尺度相宜、公平合理。

  --克服有亲有疏的人情风。

  --在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。

  5. 物质奖励与精神奖励相结合,奖励与惩罚相结合。

  --注重感化教育,西方管理中"胡罗卜加大棒"的做法值得借鉴。

  6. 推行职工持股计划。

  --使员工以劳动者和投资者的双重身份,更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。

  7. 构造员工分配格局的合理落差。

  --适当拉开分配距离,鼓励一部分员工先富起来,使员工在反差对比中建立持久的追求动力。

  四、 人才类别与激励

  1. 人才模型

  2. 激励对策

  I型人才: 高热情、高能力:这是企业最理想的杰出人才。

  ----基本对策是重用:给这些人才充分授权,赋予更多的责任。

  Ⅱ型人才: 低热情、高能力:这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。

  ----对这类人才有不同的应对方向:

  (1) 挽救性。

  --不断鼓励、不断鞭策,一方面肯定其能力和信任,一方面给予具体目标和要求。

  --必要时在报酬上适当刺激。

  --特别要防止这些"怀才不遇"人才的牢骚和不满感染到企业,要与他们及时沟通。

  (2) 勿留性。

  --对难以融入企业文化和管理模式的,干脆趁早辞退。

  Ⅲ型人才: 高热情、低能力:这是较常见的一种,尤其年轻人和新进员工。

  --充分利用员工热情,及时对他们进行系统、有效的培训。

  --提出提高工作能力的具体要求和具体方法。

  --调整员工到其最适合的岗位或职务。

  Ⅳ人才: 低热情、低能力

  --对这类人才有不同的应对方向:

  (1) 有限作用。 --不要对他们失去信心,但控制所花时间,仅开展小规模培训。 --首先

  激发其工作热情,改变其工作态度,再安排到合适岗位。

  (2) 解雇辞退。

  如何建立有效的激励机制

  管理层融资收购,造就忠诚的企业管理者

  对我国的职业经理,特别是国有企业的管理者来说,"如何造就他们对企业的忠诚?"是一个急需解决的问题。在珠海市重奖过的科技人员中,迟斌元、查雁群、徐庆中、赵玉成等已经离开原来的公司,自己做了老板。当年,段永平要求"小霸王"进行股份制改造,遭到拒绝,他断然离开这家公司,在东莞创建了"步步高"。珠海市重奖过的科技人员为什么离开原来的企业?段永平为什么离开"小霸王"?他们是不忠诚于原来的企业,但不能说那些科技人员不忠诚于现在的企业,也不能说段永平不忠诚于"步步高"。问题不在于他们个人,而在于企业的激励机制。科技人员和段永平不忠诚于原来的企业,是因为企业的激励机制对他们不能产生有效的激励,他们现在忠诚于所在的企业,是因为企业的激励机制能够对他们产生有效的激励。

  那么,什么样的激励机制才能对职业经理产生有效激励呢?怎样才能建立有效的企业激励机制呢?管理层融资收购是一种可行的企业改制方案,通过实施这种改制方案,企业能够建立以股权为基础的激励机制,并造就忠诚的企业管理者。

  管理层融资收购(management-buyout,MBO)是杠杆收购(leverage-buyout,LBO)的一种。杠杆收购是一种利用借债或其他融资方式所得的资金购买目标公司的股份,从而取得公司的控制权,进而改变公司所有权结构、控制权格局以及公司资产结构的一种金融工具。一般而言,利用杠杆收购来重组目标公司的实施主体,可以是其他公司、合伙人、个人以及机构投资者,也可以是目标公司内部的管理层。当杠杆收购的实施主体是目标公司内部的管理层时,一般意义上的杠杆收购就成了管理层融资收购。

  作为一种企业改制方案,管理层融资收购的运作分为三个阶段:

  第一阶段,公司管理层人员筹措收购资金并设计管理层激励方案。在收购专家的指导下,由公司高层管理人员首先提供10%的收购资金;再以公司资产作为抵押,向银行或其他金融机构借入大约60%的资金;剩余部分以发行债券的形式向机构投资者(如各种基金管理机构、保险公司以及风险基金投资机构等)筹措。在这一阶段,企业管理层还要制定以股权为基础的管理层激励方案,这是通过实施管理层融资收购方案建立企业激励机制的关键工作。

  第二阶段,实施收购计划。管理层人员筹得资金后,出价购进所在公司的股票和资产。如果购进公司的资产,则由管理层利用筹集到的资金先组建一家由管理层控制的公司,然后再进行收购。如果购进的是股票,则由管理层购进所在公司一定数额的股票,达到控制企业的目的。

  第三阶段,改善经营管理,降低财务风险。在管理层取得了目标公司的控制权之后,管理人员应当通过削减经营成本、改变市场战略、增加利润和现金流量、改进生产设施、改善库存和应收帐款的管理、提高产品质量、调整产品结构等措施加强企业管理。在管理层融资收购计划中,管理层是以10%的自有资本来支配其余60%左右的抵押借款和大约30%的债券融资资金的,这意味着:在收购方案完成之后,通过负债方式筹措的大量资金将加大新组建公司的财务风险,公司经营稍有波折,就有可能引发债务危机,导致管理层融资收购计划的失败和企业改制方案的破产。所以,在加强企业管、改善企业经营机制的同时,取得企业所有权和控制权的管理层人员,还有必要进行逆向杠杆操作,及时对公司进行资产重组,通过公开上市、增发股票或其他方式筹措资本,改善公司的财务状况、调整资本负债比例,降低企业的财务风险,使企业步入健康发展的轨道。

  要使职业经理服务于企业的利益,必须以一种努力与收益相对称的激励机制为前提。职业经理的最终追求是什么?什么样的激励机制才能对职业经理产生最大激励?--拥有企业股权,从而拥有企业的控制权和企业利润的分享权是他们的最终追求,也是对他们的最大激励。本质上,管理层融资收购就是利用股权安排来实现激励管理层目的的。在职业经理不持有公司股份或是持有很少股份时,职业经理所感受到的来自利益上的激励就比较小,他们在企业中的努力程度也是很有限的。在管理层收购企业之后,管理层人员会持有很大比例的公司股份,并通过拥有的股权取得了公司的控制权和利润分享权。其实,他们成了企业财产的所有人,也就是成了企业的主人;一旦成为企业的主人,企业的利益也就是管理层的利益,企业成功与否关系着他们的切身利益,如果经营较好,他们将获得相当大的收益;相反,经营失败,他们自己的利益也将遭受损失。正是这种以股权为基础的企业激励机制吸引了优秀的人才,留住了优秀的管理人员,增强了管理人员对企业的归属感,并改变了他们在企业中的行为,从而造就忠诚的企业管理者。

管理层有几种激励机制

  百度百科有其内容:

  1、 诱导因素集合

  激励机制

  诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取,必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上,然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式,包括各种外在性奖酬和内在性奖酬(通过工作设计来达到)。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。

  2、 行为导向制度

  激励机制

  它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中,由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向,即不一定都是指向组织目标的。同时,个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致,这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念,这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫(M.Leboeuf)博士在《怎样激励员工》一书中指出,世界上最伟大的原则是奖励;受到奖励的事会做的更好,在有利可图的情况下,每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的10种行为方式:(1)奖励彻底解决问题的,而不是仅仅采取应急措施。(2)奖励冒险,而不是躲避风险。(3)奖励使用可行的创新,而不是盲目跟从。(4)奖励果断的行动,而不是无用的分析。(5)奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。(6)奖励简单化,反对不必要的复杂化。(7)奖励默默无声的有效行动,反对哗众取宠。(8)奖励高质量的工作,而不是草率的行动。(9)奖励忠诚,反对背叛。(10)奖励合作,反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式,对很多企业来说,都可作为其员工的行为导向。

  3、 行为幅度制度

  激励机制

  它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗鲁姆的期望理论公式(M=V*E),对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论,按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性,会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效,并呈现中等速度的行为消退趋势;后者将带来非常高的绩效,并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度,可以将个人的努力水平调整在一定范围之内,以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。

  4、 行为时空制度

  它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制,员工与一定的工作相结合的时间限制,以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性,从而使所期望的行为具有一定的持续性,并在一定的时期和空间范围内发生。

  5、 行为归化制度

  行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化(Organizational Socialization)是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育,使他们成为符合组织风格和习惯的成员,从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度,要在事前向员工交待清楚,即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了,在给予适当的处罚的同时,还要加强教育,教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力,即再一次的组织同化。所以,组织同化实质上是组织成员不断学习的过程,对组织具有十分重要的意义。   以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素,激励机制是五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用,后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只有这样,才能进入良性的运行状态。

  http://baike.baidu.com/view/229696.htm

参考资料: http://baike.baidu.com/view/229696.htm

如何建立长效的员工激励机制

众多企业强化企业内部管理,一般都是从绩效考核和薪酬管理规范化着手的。但企业激励机制建设远不只是这两个内容,完整的企业激励机制要包括三个方面的内容,即:

(1)经济福利激励;(2)绩效考核激励;(3)价值满足激励。

这三个方面的内容分别从不同的角度为企业员工注入积极向上的力量,缺少任何一个方面,都会使企业激励机制的激励作用大打折扣,至少会降低用于企业激励机制建设的投入效益。

1.做好工作分析

工作分析在人力资源管理实践中起着基础性作用。只有全面获悉与工作有关的详细信息,明确不同岗位的客观需求,建立以事为导向的晋升通道,才有可能实现科学的激励。

工作分析的第一步是对整个工作的内容、过程、环境、人员等方面进行全面调查。根据具体情境和对象,选择观察、访谈、问卷调查、工作日志、文献研究等方法,将与各个职位相关的所有工作全都收集起来;第二步,便是要对调查结果进行深入而全面的总结和分析,明确各个岗位的工作内容是什么,由谁来完成,什么时候完成工作,在哪里完成,怎样完成此项工作,为什么要完成此项工作;最后一步,就是要将分析的结果编制成工作描述和岗位说明书,提交给各个部门,并持续反馈。工作分析的最终效果就是使完全不了解某岗位的人通过阅读岗位说明书,就能够明白该岗位的职责、任务、特征及胜任条件等相关内容。

2.进行人员分析

不同层次的员工的需求特点和适合的发展路径是存在明显差异的。30岁以下的员工目前都是80、90后,他们大部分处在刚毕业不久或参与工作没几年的状态,经验尚显不足,技术也仍不纯熟,但他们充满活力,自主性、创新性强,最注重的便是工作的价值认可、成长空间和发展机会,跳槽成本也相对较低;30至45岁之间的中年员工,大多已成为公司的中坚力量,但他们的基本也已经成婚,需要承担家庭责任,上有老,下有小,加上房子、车子、社交等因素,物质需求是比较高的,可谓能力与压力并重,因此他们最看重的是薪资和晋升空间;而45岁以上的老员工,他们经验和阅历最丰富,对公司、对行业的认识都比较深,忠诚度较高,但惰性和自大心理也相对较强,他们重视地位和尊重,并希望能够安稳留下去,要想激励他们开拓进取,还需加强他们的主人翁意识,增强组织认同感和归属感。

针对公司具体的人员特点和各层次员工的能力和需求,结合工作分析的结果,为员工提出不同的发展规划,让员工进行自主选择适合自己的职业路径,实现人员与岗位的匹配,并为不同的岗位、不同层次的员工量身定制不同的激励方案。

3.明确岗位晋升的任职资格和薪酬激励

每项工作都是需要根据其性质和难度,划分成多个递进的级别的,并明确对应的能力要求,以此作为岗位晋升的任职资格,而不是盲目地依据工龄或领导的主观印象。只有建立完善的任职资格体系,明确岗位提升的要求,员工才能清楚自己要想获得提升应进行哪些方面的努力,工作也便有了方向和动力。

当然,配套的薪酬激励政策也必须同步推行,但薪酬上涨不能单纯地与职位上升挂钩,薪酬的鼓励必须以工作任务和工作责任为依据,职位的上升仅仅是证明了该员工具备了承担更多责任的能力,而只有真正承担了相应的责任,完成了对等的工作,才有资格享受相应的薪酬奖励。

管理是一门科学,激励是一门艺术。唯有对工作、对人员进行充分分析,让不同工作与不同员工有机匹配起来,以事为导向地制定激励政策,才能真正为企业带来效益。

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