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工程激励机制方案,施工项目中如何使用激励机制

日期:来源:工程激励机制方案收集编辑:土味情话

施工项目中如何使用激励机制

1 项目管理中的激励理论

1.1 激励机制应该将企业领导人与项目管理人员的互动性“指导式”激励

施工企业项目管理的主体包括企业的领导人和项目的管理人员,企业领导人一般主要是负责项目的整体的决策,指挥等,简单来说就是决定企业项目的大方向,而项目管理人员则是负责根据企业领导者的决策指挥来实施企业项目的具体操作人员,过去的激励机制往往一企业的领导人为主体,项目的管理人员只是单纯的处于接受指导、决策的位置。是一种单向性的指导激励,重点强调的是企业领导人的作用及主体性,忽视了企业项目管理人对于激励机制的反应及实际的操作有效性。激励机制的目的是为了调动项目管理人员的积极性创造性,提高企业的经济效益和综合的市场竞争力,在建立项目管理的激励机制时必须以该激励机制对于项目管理人员的有效性为标准,所以实际上激励机制中的主体不及包括企业领导人还应包括项目管理人员,并且应以项目管理人员为重心。基于这一理论应该逐渐改变对激励机制的认识,由单向的“指导式”的激励模式向双向的“互动式”的激励模式转变。在激励模式的建立中强调项目管理人员的重要性,在项目领导人进行由上而下的项目指导时着重注意项目管理人员对项目领导人指导的反应,从中发现项目管理人员的需求和项目管理人员的激励的切入点,不断地调整项目激励机制,以增强项目激励机制有效性的,同时还应该根据项目的特点及规模采取不同的激励机制,比如节约分成,全包等方式,根据不同的项目情况采用不同的激励模式,通过调动项目管理人员积极性,以期员工个人自身价值与企业经济价值双方利益的实现。同时,公司还应该项目经理的择优录用,根据项目经理提出的方案,及工作能力来选用具体项目的负责经理,通过项目经理之间的内部竞争对项目经理进行激励,在企业内部形成良性的竞争模式,是激励机制从外部激励转化成内部激励及自我激励。充分发挥员工的作用。

1.2 改善企业环境,注重制度激励

项目管理是一项系统的工程,除了通过建立激励机制从外部进行激励以及项目经理进行自我激励以外,还可以通过建立良好的企业环境,形成具体的制度来对项目管理人员进行激励,从而实现企业项目效益的最大化。

改善企业的环境需要在建立项目管理人员竞争机制的同时,将这种竞争合理控制,形成良性竞争机制,在竞争中促进管理人员的进步同时,防止出现过度竞争、不当竞争导致的企业内部关系紧张,整体的工作气氛不和谐等情况。形成即有效竞争,有合作发展的宽松的企业环境。

制度激励则是将各部门不同的,分散的各类制度整合起来,使其具有整体适用性。这种制度的应该是总括性的制度,如经济调控制度以及行政干预制度。经济调控制度实际上是激励项目经理将企业内部资源优化组合,实现企业经济效益与成本控制的双丰收,行政干预制度则是在项目管理人员的项目实施方式与企业的目标相背离时,通过行政的手段进行强制性的干预,保证项目管理人员个人价值与企业目标都得到实现。

激励的有效性与激励制度的健全性密切相关。只形成简单的激励模式,不建立的激励制度,激励模式只会成为理论性的空谈,只有建立与激励模式相配套的激励制度,通过具体制度的实施来调动项目管理人员的积极性和主动性才能实现个人利益与企业利益的完美结合。

2 项目管理中的几种激励方法

2.1 项目经理的绩效考核激励

企业领导者对项目管理人员进行激励,主要是根据项目管理的实际成绩,主要包括项目的利润,质量,工期等。对每个项目进行绩效考核评价可以作为以后考核选用经理的依据,同时也可以作为物质激励的重要依据。通过这种方式满足项目经理的成就感,激发项目经理的工作热情。

2.2 物质激励,坚持以人为本

物质上的满足是每个人工作的最初的原动力,发现这种需求,满足这种需求,是激励的一种重要的方式。通过物质上的奖励来激励项目管理人员是最简单也是最有效的方式。但在物质激励的同时还应坚持以人为本,讲究物质的同时还应注重人性化的管理,只有在坚持以人为本的前提下进行的物质激励才是有效并且持久的激励。

2.3 精神激励,保持情感激励

除了获得物质上的奖励之外,自我价值得到肯定,精神、情感上得到满足也是人们工作的一个重要的动力。所以在物质奖励之外,激励机制还应该建立完整的精神激励制度。是员工在企业中保持高昂的工作热情,保持良好的工作情绪,在宽松的环境中发挥自己最大的潜力。

激励机制在实际运用中,除了选对方法以外还应注意激励的时间及激励的频率。不论是物质激励还是精神激励都应该选择恰当的时间,形成适当的频率。过于频繁的激励会使项目管理人员麻木、失去激励本身的价值。另外还要注意把握激励的程度,保持合适的激励程度,才能是激励制度对激励对象发挥最大的激励作用。总上所述,在建立激励模式及激励制度的全过程中都要尽力保持激励的目标与企业的目标保持一致性

施工单位员工奖励制度有哪些

主要有以下内容:

⑴为保证现场施工质量及各种资料及时上报,

根据质量管理办法有关规定,制定相应的奖惩政策。

以达到鼓励先进,鞭策后进的目的。

⑵为促进全员参与质量控制、质量管理,

项目部从奖惩基金中提出一定比例基金作为奖金,

以奖励在QC小组中有突出贡献的个人和小组成员,

质量管理小组定期根据各单位QC小组开展情况,

评比先进个人和先进小组。奖金专款专用。

希望能帮到你!!

激励机制概念的提出

所谓激励,就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和归化组织成员的行为,以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容:

1) 激励的出发点是满足组织成员的各种需要,即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境,来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。

2) 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举,既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励,又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。

3) 激励贯穿于企业员工工作的全过程,包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此,激励工作需要耐心。赫兹伯格说,如何激励员工:锲而不舍。

4)信息沟通贯穿于激励工作的始末,从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解,到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等,都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅,是否及时、准确、全面,直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。

5) 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时,也能让组织成员实现其个人目标,即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。

激励的基本原则

1、目标结合原则

在激励机制中,设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

2、物质激励和精神激励相结合的原则

物质激励是基础,精神激励是根本。在两者结合的基础上,逐步过渡到以精神激励为主。

3、引导性原则

外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿,才能取得激励效果。因此,引导性原则是激励过程的内在要求。

4、合理性原则

激励的合理性原则包括两层含义:其一,激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量;其二,奖惩要公平。

5、明确性原则

激励的明确性原则包括三层含义:其一,明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做;其二,公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时,更为重要。其三,直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标,总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。

6、时效性原则

要把握激励的时机,“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时,越有利于将人们的激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。

7、正激励与负激励相结合的原则

所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的,不仅作用于当事人,而且会间接地影响周围其他人。

8、按需激励原则

激励的起点是满足员工的需要,但员工的需要因人而异、因时而异,并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施,其效价才高,其激励强度才大。因此,领导者必须深入地进行调查研究,不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势,有针对性地采取激励措施,才能收到实效。

激励的作用

对一个企业来说,科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用:

1、吸引优秀的人才到企业来

在发达国家的许多企业中,特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业,通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。

2、开发员工的潜在能力,促进在职员工充分的发挥其才能和智慧

美国哈佛大学的威廉·詹姆斯(W·James)教授在对员工激励的研究中发现,按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力,如果收到充分激励的话,员工的能力可以发挥出80%~90%,两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明,员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数,即绩效=F(能力*激励)。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话,激励对工作绩效的影响就更大了。

3、留住优秀人才

德鲁克(P.Druker)认为,每一个组织都需要三个方面的绩效:直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效,组织注定非垮不可。因此,每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中,对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

4、造就良性的竞争环境

科学的激励制度保含有一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中,组织成员就会收到环境的压力,这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈(Douglas M·Mc Gregor)所说:“个人与个人之间的竞争,才是激励的主要来源之一。”在这里,员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。

激励的类型

不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响,所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。

(1)物质激励与精神激励

虽然二者的目标是一致的,但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面,是对人物质需要的满足,后者作用于人的心理方面,是对人精神需要的满足。随着人们物质生活水平的不断提高,人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。

(2)正激励与负激励

所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时,通过奖赏的方式来鼓励这种行为,以达到持续和发扬这种行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时,通过制裁的方式来抑制这种行为,以达到减少或消除这种行为的目的。

正激励与负激励作为激励的两种不同类型,目的都是要对人的行为进行强化,不同之处在于二者的取向相反。正激励起正强化的作用,是对行为的肯定;负激励起负强化的作用,是对行为的否定。

(3)内激励与外激励

所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励;所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。

——内酬是指工作任务本身的刺激,即在工作进行过程中所获得的满足感,它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励,会产生一种持久性的作用。

——外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感,它与工作任务不是同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了,那可能是因为完成这项任务,将会得到一定的外酬——奖金及其它额外补贴,一旦外酬消失,他的积极性可能就不存在了。所以,由外酬引发的外激励是难以持久的。

激励的过程

激励的目标是使组织中的成员充分发挥出其潜在的能力。激励是“需要→行为→满意”的一个连锁过程。一般情况,我们可以用下图来表示激励的过程。

一个人从有需要直到产生动机这是一个“心理过程”(图中以虚线框表示),比如当一个下属做了一件自认为十分漂亮的事情后,他渴望得到上司或同事的赞赏、认可和肯定,这就是他渴望被上司激励的心理“动机”。这时,如果上司及时而得体地用表扬“激励”了他,他在今后的工作会更卖力,甚至做得更好,这就使他产生了努力工作的“行为”,而这种行为肯定会导致好的“结果”,最后达到下属和上司都“满意”的成效。

激励的机制

激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素,由时机、频率、程度、方向等因素组成。它的功能集中表现在对激励的效果有直接和显著的影响,所以认识和了解激励的机制,对搞好激励工作是大有益处的。

(1)激励时机

激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行,其作用与效果是有很大差别的。打个比喻,厨师炒菜时,不同的时间放入味料,菜的味道和质量是不一样的。超前激励可能会使下属感到无足轻重;迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足,失去了激励应有的意义。

激励如同发酵剂,何时该用、何时不该用,都要根据具体情况进行具体分析。根据时间上快慢的差异,激励时机可分为及时激励与延时激励;根据时间间隔是否规律,激励时机可分为规则激励与不规则激励;根据工作的周期,激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。激励时机既然存在多种形式,就不能机械地强调一种而忽视其他,而应该根据多种客观条件,进行灵活的选择,更多的时候还要加以综合的运用。

(2)激励频率

所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数,它一般是以一个工作周期为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的,激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系。

激励频率的选择受多种客观因素的制约,这些客观因素包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等等。一般来说有下列几种情形:

——对于工作复杂性强,比较难以完成的任务,激励频率应当高,对于工作比较简单、容易完成的任务,激励频率就应该低。

——对于任务目标不明确、较长时期才可见成果的工作,激励频率应该低;对于任务目标明确、短期可见成果的工作,激励频率应该高。

——对于各方面素质较差的工作人员,激励频率应该高,对于各方面素质较好的工作人员,激励频率应该低。

——在工作条件和环境较差的部门,激励频率应该高;在工作条件和环境较好的部门,激励频率应该低。

当然,上述几种情况,并不是绝对的划分,通常情况下应该有机地联系起来,因人、因事、因地制宜的确定恰当的激励频率。

(3)激励程度

所谓激励程度是指激励量的大小,即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要因素之一,与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度,直接影响激励作用的发挥。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用,有时甚至还会起反作用。比如,过分优厚的奖赏,会使人感到得来全不费功夫,丧失了发挥潜力的积极性;过分苛刻的惩罚,可能会导致人的摔破罐心理,挫伤下属改善工作的信心;过于吝啬的奖赏,会使人感到得不偿失,多干不如少干;过于轻微的惩罚,可能导致人的无所谓心理,不但不改掉毛病,反而会变本加厉。

所以从量上把握激励,一定要做到恰如其分,激励程度不能过高也不能过低。激励程度并不是越高越好,超出了这一限度,就无激励作用可言了,正所谓“过犹不及”。

(4)激励方向

所谓激励方向是指激励的针对性,即针对什么样的内容来实施激励,它对激励效果也有显著影响。马斯洛的需要层次理论有力地表明,激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本上得到满足时,应该调整激励方向,将其转移到满足更高层次的优先需要,这样才能更有效地达到激励的目的。比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说,如果要对他所取得的成绩予以奖励,奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会,使他从中得到更大的鼓励。还有一点需要指出的是,激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的,所以及时发现下属的优先需要是经理人实施正确激励的关键。

几个有影响的激励理论

激励理论的基本思路,是针对人的需要来采取相应的管理措施,以激发动机、鼓励行为、形成动力。因为人的工作绩效不仅取决于能力,还取决于受激励的程度,通常用数学公式表示:工作绩效=f(能力×激励)。因此,行为科学中的激励理论和人的需要理论是紧密结合在一起的。

(1)马斯洛的需求层次理论

著名心理学学家马斯洛把人需要由低到高分为五个层次,即:生理需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要、自我实现需要。并认为人的需要有轻重层次之分,在特定时刻,人的一切需要如果都未得到满足,那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切,只有排在前面的那些属于低级的需要得到满足,才能产生更高一级的需要。

当一种需要得到满足后,另一种更高层次的需要就会占据主导地位。从激励的角度看,没有一种需要会得到完全满足,但只要其得到部分的满足,个体就会转向追求其他方面的需要了。按照马斯洛的观点,如果希望激励某人,就必须了解此人目前所处的需要层次,然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。比如一个饥肠碌碌的人,他更渴望你给他几个馒头或面包,而不是你赞赏他如何长得英俊潇洒或出类拔萃。

(2)双因素理论

激励因素——保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克?赫茨伯格(Fredrick Herzberg)提出来的,又称双因素理论,双因素理论是他最主要的成就。

20世纪5O年代末期,赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。结果他发现,使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的;使职工感到不满的,都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素,后者叫做保健因素。

——保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时,就会产生对工作的不满意。但是,当人们认为这些因素很好时,它只是消除了不满意,并不会导致积极的态度,这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。

——那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”,这是那些能满足个人自我实现需要的因素,包括:成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任,以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了,就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发,赫茨伯格认为传统的激励假设,如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等,都不会产生更大的激励;它们能消除不满意,防止产生问题,但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度,也不会产生更大的激励。

根据赫茨伯格的研究发现,经理人应该认识到保健因素是必需的,不过它一旦使不满意中和以后,就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。

双因素理论告诉我们,满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的,没有它会导致不满,但是即使获得满足,它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性,不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素,更重要的是要注意工作的安排、量才使用、个人成长与能力提升等,注意对人进行精神鼓励,给予表扬和认可,注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着人们物质“小康”问题的解决,人们对精神“小康”的需求也越来越迫切。

(3)期望理论

美国心理学家弗鲁姆于1964年提出了期望理论。该理论认为,激发的力量来自效价与期望值的乘积,即:激励的效用=期望值×效价。

就是说,推动人们去实现目标的力量,是两个变量的乘积,如果其中有一个变量为零,激励的效用就等于零。效价是企业和团队的目标达到后,对个人有什么好处或价值,及其价值大小的主观估计。期望值是达到企业目标的可能性大小,以及企业目标达到后兑现个人要求可能性大小的主观估计。这两种估计在实践过程中会不断修正和变化,发生所谓“感情调整”。比如,我认为我有能力完成这项任务,完成任务后我估计老板肯定会兑现他给我晋升工资的诺言,而增加工资正是我的最大期望,所以,我工作的积极性肯定很高;反之,任何一个变量的变化,就会影响到工作的积极性。管理者的任务就是要使这种调整有利于达到最大的激发力量。因此,期望理论是过程型激励理论。

工程项目提成与奖励机制

销售人员基本薪酬、提成标准及奖励制度

(初稿)

一、基本薪金:

普通销售人员底薪:试用期三个月每月定为600元,试用期过后定为700元;销售主管售人员底薪:试用期三个月每月定为700元,试用期过后定为800--1000元。工作综合表现突出者可提前转正。

二、提成标准:

以签订合同与发展商结款,资金到账后提成。

1、销售员提成比率按每月销售额度分阶段提成:

销售额:0——50万 提成比率为1‰

51万——250万 1.2‰

251万以上 1.5‰

2、销售主管的提成:除了适用于销售员的提成办法外,还有总销售业绩0.2‰的提成比率作为管理津贴。

3、经理助理的提成: 总销售业绩0.15‰的提成比率作为管理津贴。

每一次发放提成总额的80%,剩余的20%作为公共基金。

三、发薪日期

1、公司的发放薪金日期为每月的十日,经银行自动转帐到员工的银行户口内。若逢发薪日期为假期,则会顺延到假期后的第一个工作日。

2、每月薪金计算日数均以三十日为基数。

3、每月十五日根据与发展商结款的单位,结算上月佣金。

四、奖励制度:

1. 项目销售冠军奖

每月总结销售员的销售业绩,按销售金额(以认购金额为准)评出销售冠军,由公司奖励300元。

2. 个人销售奖

每月总结销售员的销售业绩,按销售金额(以认购金额为准)

a) 每月销售总额达到800万,奖现金300元;

b) 每月销售总额达到500万,奖现金200元;

c) 每月销售总额达到300万,奖现金100元。

3. 基本销售任务(从2004年10月15日起执行)

每人每月的销售任务600平方米(暂定)

4. 销售人员淘汰制度

1)纪律淘汰(每月评分表)

2)业绩淘汰(二个月计算)

采取优胜劣汰制,对于销售业绩不好的销售人员会受到以下处理:

A、当月无成交则视具体情况相应处罚。

销售经理根据情况选择以下处罚:

※黄单警告,处罚50元

※处罚期间该销售人员将停止参加现场销售,并进行为期三天的再培训。(经理级执行)

※处罚期间该销售人员亦要继续销售,但成交1套不计佣金提成,其佣金作为营销部公佣,作为奖金与集体活动的来源,但可记业绩。

B、连续二个月销售业绩排最后一名(销售金额)及没有竞争意识的销售人员则公司坚决辞退。

C、若连续二个月业绩为零,则公司有权予以辞退。

5. 其他部门工作人员按公司有关规定给予奖励。

如何在团队中构建一个准,块,久,了的激励机制

一、课题的提出

(一)课程改革的要求

2005年江苏开始进行新课程改革,新课程给教育带来了新的理念。其中一个核心理念就是要关注学生作为“整体的人”的发展,要引导学生建立“自主学习、合作学习、探究学习”的学习方式。学生学习方式的改变势必要求教师教学的方式首先发生改变。但从传统的中学教育教学实际来看,不少教师对新课程理念的认识不准确、不充分、不深入,对课程改革存在明显的惰性与不适应,这一切严重制约了新课程理念的贯彻与深入实施。于是新课程改革背景之下如何打造一支适应新的课程体系、业务精湛、作风优良的教师队伍,并建立与之相适应的教师培养、评价与激励机制,对于加强教师队伍建设、进一步发挥教师在教学工作中的主导作用,对于推动新课程改革、全面提高学生素养与教育教学质量,积极推动素质教育的不断深化和新课程标准的认真实施,成为当时我校领导层的共识。

(二)当时我校的师资队伍不能完全适应社会的需求

当时我校师资队伍状况为:“学校有5 9个班级,在校学生32 1 9人,教职工2 4 6人,其中特级教师5人,享受国务院特殊津贴1人,获苏步青数学教育奖1人,全国优秀教育工作者、全国教育系统劳动模范2人。江苏省有突出贡献中青年专家、江苏省名教师2人、泰州市名教师、泰州市学科带头人5人,中学高级教师96人,具有研究生学历的教师9人,在读博士研究生1人,常年聘请外籍教师4人。”应该说当时我校虽然通过引进、招聘、培训等多种方式不断加强师资队伍建设,但仍存在一些问题:一是少数青年教师的教学基本功亟待提高;二是名师、骨干教师偏少,特级教师多数不在教学一线;三是班主任队伍素质有待进一步加强。而且,随着办学规模的不断扩大,原有的优秀教师资源被“稀释”。师资问题已成为制约学校可持续发展的瓶颈。

基于以上两点,课题主持人蒋建华校长本着科研兴校的宗旨,申报了“十一五”省级重点课题“新课程背景下教师队伍建设与激励机制研究”。

二、课题研究的目标

1.根据新课程改革的要求,探索如何提高教师队伍的整体素质和水平,寻找到一套与新课程相适应的教师培养和发展机制。

2.通过本课题的研究,创建有效的激励机制,从而更好地促进教师成长,提高教师队伍的整体素质,最大限度地调动教师工作的积极性,形成新形势下教师能进能出、能上能下、奖优罚劣等更为灵活的教师队伍建设的运行机制。

3.研究、探讨、总结有关教师队伍建设的策略、激励措施、考核方案,为实现教师队伍建设可持续发展积累经验。

4.经过努力打造一支适应新课程改革要求的高素质教师队伍。

三、课题研究的总体执行情况概述

该课题于2006年5月正式开题,课题组全体成员参与制定了课题研究实施方案,分成21个子课题进行研究,各子课题组分工明确,分别制定了专项子课题研究计划。子课题组各明确一名负责人,负责日常的交流与研讨活动。课题组定期召开例会,讨论研究过程中碰到的种种问题和研究进度,全体成员共同探讨,通力合作,保证研究工作正常、有序地开展。由于总课题组始终把握研究的方向和目标,采用全面调控,重点攻关的研究方式,各专项子课题组均完成了预期的研究任务,取得了阶段性的研究成果,然后总课题组进行了整合、总结。

1.选题立项阶段:2005年9月~2006年9月,选题,聘请专家指导总体策划,收集、整理、分析资料,形成课题研究总方案文字报告,2006年5月开题,开题报告会参加论证的专家组成员有:省教研室主任杨九俊、著名的语文特级教师洪宗礼、语文特级教师任范洪、泰州市教育局副局长马林、泰州市教育局副书记孙平、泰州市教研室主任戈致中、泰州市教育局基教处处长孙晓龙、泰州市教育局师资处处长朱三峰。专家们对本课题研究的重大意义作出充分的肯定,同时对研究的过程与方法提出了很好的指导性意见。

2.调查研究阶段: 2006年10月~2008年12月分子课题进行研究,通过问卷调查、座谈、走访调研收集资料,了解教师队伍各方面的发展现状,提出转型期适应新课程背景的教师队伍建设与激励机制研究措施,进行实践,一段时间后,通过问卷调查或访谈等方法征求大家的意见,总结形成教师发展状况调查报告,分析整理资料,提炼经验、制定新的举措。2008年1月21日开课题研究中期总结会,主持人蒋建华校长对前期课题研究工作进行总结,说明近年来学校出台的政策与课题关系很大,鼓励教师通过课题载体,自加压力向更高层次迈进。提希望:①珍惜我校当前大好时机,明确奋斗目标,在实现学校发展大跨越的同时实现自身发展规划;②希望老师能不断进行新课改研究,加强新课程实施能力的培养,打造自己的教学风格,力争有特色,有亮点。③要求大家平时多留心多反思多总结,希望各子课题研究努力多出成果。

3.成果总结阶段:2009年1月~2009年12月,各子课题和总课题组多次召开研讨会,汇总各类研究成果,总结、反思,并进行理论梳理和实践层面的推广,撰写结题报告,进行结题。

四、课题研究方法

课题组根据课题研究总体目标与子课题实施方案,制定了相应的技术路线,灵活地选用了具体的研究方法。

1.文献研究法。通过对有关新课程理念和有关教师队伍建设与激励方面的重要文献进行广泛的搜集和学习,作为研究本课题的参考。这样既可以节省课题研究的人力财力,又可以避免不必要的重复研究。

2.问卷调查法。对实行新课程背景下教师队伍建设与激励机制的反馈信息和建议,用问卷调查的方法进行采集,及时掌握新课程背景下教师队伍建设与激励机制的实践效果。

3.行动研究法。在新课改的教育教学实践中引导教师进行行动研究、进行教学行为反思诊断,研究建设新型教师队伍的途径、方法、措施,根据研究中遇到的具体问题边探索,边实践,边修正,边完善。  

4.个案研究法。对具有典型性、代表性的骨干教师的成长经历进行案例剖析,建立个案材料,并作跟踪研究。

5.访谈调研法。课题组成员对国内外部分兄弟学校有关领导和部门进行了访谈和调研,以拓展思路,学习他人的先进做法。

6.经验总结法。针对研究中所发现的成功经验、教训和存在问题,及时予以提炼总结。

五、课题研究成果

通过本课题的研究,我校建立了一套适应新课程要求的较完善的教师队伍建设和激励机制,提升了教师队伍整体素质,基本达到了省五星级重点高中有关教师队伍素质的基本要求;撰写相关论文100多篇,其中获奖论文20多篇,同时制订系列激励评价方案并汇编成册;向政府、教育主管部门提出的“教师大学堂”、“设立名师工作室”、“定期进行市、区、校级三级骨干评选”等合理建议已得到采纳。

具体主要成果内容(部分已被《现代教育报》于2009年10月23日作专题推广)现总结汇报如下:

(一)新课程背景下转变了教师队伍管理模式

1.从控制性管理转变为教育性管理

传统的学校管理较多的表现为控制性的管理,主要体现在对教师的行为采用管制、监控、指示、命令等带有强制性行为倾向的措施,在一定程度上束缚了教师的个性和创造才能。

教育性管理是指有利于教师和学校管理者健康、有效发展的管理,是以人为本的管理。

①全力打造“善学、善思、善悟、善用”的学习型团队,让教师在新课改中共成长,在自我教育中不断提高。

②建立标杆引领机制,充分发挥校内外各级各类教育名家、优秀教师的榜样示范作用。我们还启动了“校级名师”工程,通过评选校级学科带头人、教学能手和教学新秀,让身边的骨干教师成为普通教师的标杆。

③用目标激励的方法激发教师的潜能。学校要求每一位教师填写“教师专业发展与成长个人规划”,让教师自我激励成长。

④全方位、多渠道建立教师学习、研修、奖励等保障机制。为教师参加省内、国内和出国考察培训、学术交流、在职读硕读博等一路开“绿灯”,尽最大可能提供机遇、经费补助或学术津贴;鼓励教师积极主动申报国家、省市级教育规划科研课题或子课题;着力构建“学习型学校”平台,与中国教育学会合作,建立 “教师发展学校”。

2.从师资培训的形式化转变为师资培训的过程性管理

①建立教师专业成长档案,对教师专业发展进行跟踪研究。

②成立学习型组织——“四每”学习小组、开设教师论坛,让教师在读书中学习,在践行中反思,在思考中成长。

③分层次进行校本培训。对刚参加工作的新教师,主要进行教学常规工作的培训,班主任工作的培训,依托“青蓝工程”,新老结对,以老带新,采用听先行课、同课异授等形式,使得年轻人很快上路。对处于发展期的教师,引导其加强理论学习,研究教学问题,促进其形成一定的教学特色。对处于成熟期的教学骨干,则搭建平台,促使其教科研水平的全面提升,引领他们逐步成长为学者型教师。

师资培训的过程性管理是我校“精心、精细、精致”的管理理念的直接体现。

3.从对教师的单一型评价转变为发展型、协调型评价

教师评价应有助于更好地促进教师专业发展,激发其创新意识,充分体现教师在学校工作中的主人翁地位。

①在考评的目的上,从以面向过去为主的静止性评价、管理性评价、奖惩性考评,逐步转向以面向未来为主的促进教师专业素质提高的发展性评价。

②在考评内容和标准上,把教师的教学研究、教改实验、创造性教学和校本课程开发以及师生关系纳入考评的范畴。

③在考评的组织实施上,由过去学校对老师的单一评价转变为学生评价、同事评价、家长评价、领导评价相结合的立体评价。

课题组先后研究出台了《江苏省泰州中学教职员工岗位津贴实施方案》、《江苏省泰州中学教职工年度考核方案》、《江苏省泰州中学教师培养工程评审条例及奖励办法》。

4.从强调教师分工转变为教师间的团结协作

学校着力加强年级组和备课组建设管理。由年级组按照素质教育要求,鼓励各学科协同作战,形成互补。各学科备课组在年级组的协调下开展活动,做到制度化、规范化,在合作中共进。

5.从制度约束、赏罚分明转变为人文关怀

在新课程实施的今天,学校要关注教师的生存发展和身心健康,关注“教师幸福指数”,真正形成让人民教师安心乐教的良好风尚。

我校在教师管理中高度重视人文关怀,倡导“三要三也要”,即“要工作也要家庭、要学生也要孩子、要质量也要身体”。学校计划每年为全体教师进行免费体检一次;请职业病防治专家、心理咨询专家为教师开设“如何预防、减轻教师职业病”和“如何调节教师的心理压力”等讲座;学校体育场馆每天傍晚对教职工开放两小时,并落实专人管理;每逢重大节日、教师的生日及意外情况等都进行慰问,努力为教职工多办实事;以及给教师发放学习书籍,组织观看大型文艺演出,创造舒适典雅和积极向上的工作环境等人性化管理措施,都对老师起到了很好的精神激励作用。

我校近年来的发展证明,在“以人为本”教师队伍管理思想指导下,通过以上管理策略的引导,老师真正发展了,学校管理正朝着更科学、更民主、更和谐的方向发展。

(二)打造了一支适应新课程要求的班主任队伍

为了更加有效的鼓励和保障学校班主任工作的积极性和实效性,我们采取了以下一系列措施:

1.明确新时期班主任工作定位

①班级管理实行民主化。班主任采用民主化的管理办法,充分发挥学生的主体作用,培养学生自我管理意识。

②班级活动讲究创造性。在新课程实施过程中,班级教学更重视的是小组合作学习,探究性学习,及社会体验化学习。班主任根据自身优势和学生特点创造性地开展班级活动,建设独具特色的班集体。

2.建立新时期班主任培养激励机制

①以老带新,新老共进。学校开展“师徒结对”活动,实行班主任资格聘任制,同时要求刚参加工作的青年教师担任为期一年或一年以上的副班主任。充分发挥老班主任 “传帮带” 的作用,充分发挥年轻班主任的开拓进取精神,营造老少共进的良好氛围。经过一段时间的培养,挑选出优秀的副班主任担任班主任,给他们指路子、压担子。班主任职位实行聘任制,考核不合格给以解聘。

②经验交流,榜样示范。学校每年举办一次班主任工作经验交流会,请工作有成绩、有特色的班主任介绍经验。同时定期不定期地组织班主任学习先进的教育理论、开展班级管理沙龙、开展“讲师德、讲奉献、比工作、比成绩”的竞赛活动。

③建立工作量化考核制度。学校对班主任按“德、能、勤、绩”进行考核,完善一年一度的评选制度。学校依据《中小学教师考核实施细则》《班主任工作考核实施细则》,采取调查、问卷、汇报等多种方式,广泛听取教师、学生及家长的意见,进行多方面考核,量化积分。考核结果与一年一度的评选先进挂钩,与表彰奖励、晋级晋职挂钩。

3.搭建培养平台,彰显班主任队伍的校本特色

①开设特色班,体现因材施教理念。近年来,我校开设了“宏志班”、雅思特色班、韩国留学生班、苏教国际班等班型,开拓了班主任的国际视野,锻炼和培养了一支拥有现代教育理念和育人本领的师资队伍。为适应教育国际化趋势,拓展多元办学渠道,我校与澳大利亚特拉雷根中学、英国埃赛克斯中学等建立了友好关系。

②在打造文化品牌,提高育人软实力。我校适应时代发展的要求,充分利用学校丰富的历史文化资源,不断加强校园文化建设。着重办好每年一度的科技节、文化艺术节、七彩之夏等精品项目。学校每学期都制定德育工作计划,以爱国主义和文明礼仪教育为主线,以“八荣八耻”和公民基本道德规范为核心,帮助他们树立正确的人生观、价值观,进一步增强他们明辨是非的能力。坚持用传统美德、人文情怀、科学精神熏陶学生、感化学生。

③开展丰富多彩的课外活动,寓教于乐。学校注重从实际出发,针对新的历史时期学生的特点,通过开展丰富多彩的教育活动,不断拓宽教育渠道,充实教育内容。为强化革命传统教育、理想信念教育和爱国主义教育,学校以海军诞生地纪念馆、黄桥战役纪念馆、泰州烈士陵园等作为校外德育基地开展系列活动。

(三)开展校本教研促进了教师专业成长

1.搭建学习平台,助推教师进修

①加大图书馆的教育类图书藏书量。

②为教工阅览室订阅大量专业学术期刊杂志。

③定期不定期的选择有针对性和实用性的书籍、文章征订或印发给全校教师。

④建立电子阅览室。

⑤分期分批对全体教师进行各类现代教育技术培训。

⑥积极搞好继续教育培训。大力支持教师在职读硕读博、参加国内外考察培训、学术交流等。

2.采取多种形式,提高教师整体素质

①加强理论培训,促进观念转变。注重对教师进行新知识、新理念、新成果、新信息的传输,促进教师教育教学观念的转变。每年暑假,对全校任课教师进行教师专业化发展的培训。

②开展教研活动,实现资源共享。学校把开展集体教研活动作为强化校本教研的一项重点工作。定期开展以教研组为单位的交流、总结、反思,进行课例评析,进行以思考、研讨为重点的教学研讨。

③抓好教科研成果的总结与提升。为落实“尊重+智慧+有效”的课堂教学理念,总结我校教师的教育教学改革经验, 提升教学艺术,促进教师的专业化发展,要求教师全员参与教育科研,以教科研推进素质教育与新课程改革,并通过“双稿酬制”等措施积极鼓励教师撰写论文,近几年学校每年均有250多篇论文获奖或发表。

④加强课题研究,促进教师专业化发展。学校坚持科研兴教理念,把科研工作放在学校工作的先导位置,促进教师教学思想、方式的转变,深入推进新课改。近三年来,学校有已结题和新立项的国家级课题(子课题)6个、省级课题8个,其中,经教育部立项、由著名语文特级教师、享受国务院特殊津贴专家洪宗礼先生主持的国家“九五” 、“十五”重点课题“中外母语教材比较研究”吸收了国内外130多位知名专家参与研究,已取得了重要成果,出版了国家“十一五”规划出版的重点图书10卷本《母语教材研究》,在国内外产生了较大影响。2008年初在人民大会堂举行了新闻发布会,许嘉璐副委员长到场祝贺并给予高度评价。由洪先生主编的苏教版初中语文实验教材,目前已在全国26个省市累计发行1.3亿余册。2008年10月,洪宗礼语文教育思想研讨会在省泰中隆重召开。

⑤加强教学交流,掌握最新动态。学校每年都要派送教师参加省、市、区及兄弟学校举办的各种学习交流活动,推送优秀教师参加省、市、区骨干教师培训班,让他们把最优秀的教育教学经验和最有价值的教育教学信息带回学校,带进课堂。近年来,我校先后成功举办了江苏省数学特级教师首届研讨会、江苏省高中数学冬令营、江苏省高中物理和高中化学课程改革研讨会、泰州市新课程改革研讨会、面向全省公开教学活动等国家、省、市级大型教研活动。

⑤发挥评价作用,促进教师成长。每学期开展教师课堂教学展示活动,组织教师进行课前准备和课后研讨活动,注重任课教师的自我评价,促使教师在反思和实践中成长。

(四)构建了校本特色的重点高中教师教育培训模式

1.我思故我新——教师专业发展自我实践反思模式

每位老师无论在组内开课还是被推举为校内开课,都必须在开课的下周内将教学反思交至教务处,学校对老师所写的教学反思每学期组织评比一次。这样每位老师做到在实践中反思,在反思中实践,螺旋上升,与新课程与学生共同成长。

2.青蓝工程——教师专业发展同伴互助模式

学校制定详尽的青年教师培养计划,除了常规的新教师岗前培训、青年教师业务考核外,还认真实施“青蓝工程”,让青年教师在骨干教师的传帮带作用下尽快成长。每学年针对青年教师的成长情况评出“最佳‘师徒’”。

3.教师发展学校——教师专业发展专家引领模式

2007年5月学校以“ 抢占制高点,建设新泰中”战略思想为指导,与中国教育学会合作成立“中国教育学会泰州实验学校”和“中国教育学会教师发展学校”。充分依托中国教育学会的人才、管理、品牌、科研等资源优势,由学会为学校提供全方位、多层次、高质量的教育服务,两年多来,该合作项目运作势态良好,已成为推动学校内涵发展与可持续发展的重要增长点。教师发展学校建设活动形式多样,每个月有高层次专家讲学报告、教学与教科研指导、或与专家学科同课异授、参观考察等。活动中,学校、教师和中国教育学会分别扮演着不同的角色,其中教师无疑是“ 发展”的主体,而学校是载体与“平台”,学会扮演的角色则主要是引领者。两年多来,特别受到老师们欢迎的活动是——分别对九门学科进行的“研究课”教学指导和“同课异授”活动。有力地推动了教师新课程实施能力。

4.“四每”学习小组——教师专业发展持续动力模式

2007年10月学校成立了学习型组织——“四每”学习小组。所谓“四每”,即每天读一点“闲”书(拓宽知识面的书,提高理论水平的书),每周写一点读书笔记,每月写一篇文章,每年发表1-2篇有质量的论文。要求全体教师共同营造书香校园,汲取新鲜的理论和信息,用理念指导实践;坐下身来作文,写教学设计,写教育叙事等;抽出空来思考,寻找身边的教学问题,在反思中成长。

5.有效教学论坛——教师专业发展交流合作模式

“有效教学论坛”是通过论坛让教师对共同关心的教学问题进行探讨,由部分教师做主要发言,提出对问题的看法与感想,供其他教师进行讨论的一种形式。每次论坛的形式视论坛内容、教师需求、环境氛围等确定,利用网络交流、教研沙龙、演讲比赛、经验总结会、专题研讨会等等。我们还定期开设“青年教师沙龙”,开展多种形式的交流活动,使广大青年教师自发地组织成多种形式的“学习团队”,在“团队”中相互学习,共同进步。

6.制定个人专业成长与发展规划——教师专业发展目标激励模式

学校给每一位教师发“教师专业发展与成长个人规划”,让教师自己规划个人的近期(1-2年)、中期(3-5年)、远期(8-10年)专业发展目标,同时附上的一张细化的目标表,具体从教育、教学、科研、进修和总目标这五个方面细化分解,每年让老师们填写“江苏省泰州中学教师发展个人专业成长规划”,年终对达标情况进行自我考核。建立了教师专业成长档案,让教师与自己的过去比,看专业发展了多少;与同组的标杆教师比,看还有哪些差距;与同行比,看还需要……“个人规划”工作的启动触动了沉睡已久的个人奋斗的激情,教师的工作激情被激活了。

7.建立教师专业成长档案—— 教师专业发展的自主成长模式

学校建立教师专业成长档案,以专题的形式对教师的专业发展资料进行存档,并让老师定期进行反思小结:与自己的过去比,看专业发展了多少;与同组的标杆教师比,看还有哪些差距;与同行比,看还需要……让教师看着自己和他人的足迹成长,促进更快地自主成长。

8.名师工程——教师专业发展的标杆导航模式

学校大力开展“名师工程”建设,在名师培育过程中,注重精神激励,榜样示范,典型引路。为进一步激励中青年教师脱颖而出,学校制订了《江苏省泰州中学校级三级骨干教师的评审条例》,并配套出台了校级骨干、市级名师、省级专家学术性津贴标准。近年来我校新增两个市级学科基地、一个市级名师工作室,本学期将有5个校级名师工作室挂牌。

(五)构建校本特色的学科教学模式促进教师发展

先进的教学理念是学校素质教育的灵魂,一线教师是大力推进教学改革和教学创新的主力军,课堂教学是贯彻实施素质教育的主阵地。教学模式是在特定的教学理念统帅下,由教师按照教学规律在组织课堂教学时采取的一种相对稳定的教学流程及方式,具有较好的教学效果,具有一定的推广价值,使广大一线教师在教学过程中,摆脱了只凭经验和感觉,而忽视教育教学规律从而事倍功半的教学状况。

为此,我校把“新形势下课堂教学模式探究”作为渗透新课程理念,进一步深化课程改革,推进素质教育的突破口和着力点。

如何设计企业针对管理层及骨干员工的中长期激励方案

 一个成功的股权激励方案首先考虑企业的发展周期,选择适合企业的方法,然后才开始设计方案,而方案的设计主要在七个关键因素上。  1、激励对象。  激励对象也就是股权的受益者,一般有三种方式。一种是全员参与,这主要在初创期,第二种是大多数员工持有股份,这主要适用于高速成长期,留住更多的人才支持企业的发展。第三种是关键员工持有股份,受益者主要是管理人员和关键技能人员。对于激励对象的选择也要有一定的原则,对于不符合条件的员工不能享受股权激励。我们设计某公司的方案时,就明确规定了几条原则。  2、激励方式。  常用的中长期激励「是否应跟股权激励统一口径?」方式有三类:股权类、期权类和利益分享类。每一种方法都有它的优点和缺点,也有具体适用的前提条件(如表2)。对于上市公司来说,期权类和股权类比较适合,对于非上市公司股权类和利益分享类比较适合。但是无论采取哪一种方法,都要考虑到激励机制和约束机制有机结合起来,真正发挥员工的积极性。如果只考虑激励机制,不考虑约束机制,股权方案就有可能失去效用。比如期权类,如果被授予者在行权时,不行权也就不会给被授予者造成损失。  3、员工持股总额及分配。  这一块主要解决的是股权激励的总量、每位收益人的股权激励数量、用于后期激励的预留股票数量。如何确定,每个公司有特殊性,可以根据实际情况来确定,特别是对于上市公司,要报证监会和股东大会通过。对于每位收益人的股权数量基本上是按照职位来确定,如果公司在职位评估上相对公平,年收入水平基本上考虑职位在公司的价值和体现了个人的能力的话,就可以根据年收入来确定股权比例。例如表3:  对于新就职的员工,特别是高管,一般进入公司就需要享受中长期激励方案,可以采取分步实施的方针,在试用期过后的一年里先享受50%的比例,一年之后再100%享受。  4、股票来源。  股票的分配上,主要是上市公司的股票来源比较麻烦,要证监所审核,股东大会审批。  库存股票是指一个公司将自己发行的股票从市场购回的部分,这些股票不再由股东持有,其性质为已发行但不流通在外。公司将回购的股票放入库存股票帐户,根据股票期权或其它长期激励机制的需要,留存股票将在未来某时再次出售。如美国雅虎公司,到1998年2月27日为止,它赠与的股票期权总量为1114万股公司为此新发行了835万股股票,其中409万股已用于员工行权,其余426万股作为将来员工行权的准备。1998年,董事会预计公司将持续高速发展,员工数将激增,股票期权计划规模将不断扩大,因而现有的为股票期权准备的股票数量显得不足。为此,董事会决定在市场上回购200万股股票来增加储备。  5、购股方式。  购股方式也就是购买股票的资金来源,一般有员工现金出资、公司历年累计公益金、福利基金、公司或大股东提供融资、员工用股权向银行抵押贷款。这几种方式都好操作,有些方式会产生财务支出,要重复交税。股票投资不仅仅要交投资经营税,期权所得还要交付投资所得税,而且在股票的回购是不能算作成本费用来抵消税赋的。  如果不考虑财务方面,有些公司更多会采用员工出资购买的方式,每个月从工资按比例扣钱,这样不仅仅给公司创造了融资,节约了成本,还从一定程度上提高了员工的辞职成本,有利于对员工的控制。例如思捷达咨询服务的某家咨询客户是这样做的。  6、退出机制。  退出机制对员工退出激励方案的一些约定,在以下三种情况下,往往会要求已享受股权的员工办理退出手续,第一种是正常离职,就是劳动合同期满,不再续约的员工,或者是退休、经营性裁员,或者是伤残、死亡。这种情况下,企业往往会按照合同继续让这些员工享受股权或者期权。第二种是非正常离职,劳动合同未满,员工主动离职的。如果员工的主动离职没有给公司造成损失,不违反保密协议,也没有跟股权激励方案的一些有冲突。一般来说,大部分公司还是能允许已经被授予的股权收益。第三种是开除,像这种情况,都是按照相关规定取消享受股权收益的权力。  7、管理机构及操作。  实施股权激励项目一般都需要设立一个专门的小组或者部门来管理方案实施的日常操作,这个常设小组或部门不仅仅要保证公开、公正、公平地实施股权激励制度,同时也要宣贯共同分担风险、共同享受成果的理念。股权激励的目的是要调动员工的积极性和发挥主人翁精神,共同谋求企业的中长期利益,避免只追求短期利益,损害长期利益的错误。所以,一定不断的宣贯这一理念,才能激励和留住人才。如,某一电子贸易企业,每周五都会召开全公司大会,向大家汇报公司的经营情况和每份股份的分红。每个员工都可以计算自己的分红收益,充分调动了全体的积极性。  有的公司也采取信托持股的方式,一般是上市公司比较多,就是跟信托投资公司签订协议,由信托公司代理操作股权转置操作。员工只要在信托公司开个帐号,信托公司把相应的股份转入员工的账户。当公司需要通过股票回购或增发来给员工派发股份的时候,也是由协议的信托公司来办理,按照公司要求把股票打入员工的个人帐号。这种操作,信托公司要收取一定的手续费。  在企业初创时期,一般都是有几个人,待遇也不高,工作非常辛苦,但是大家都对工作很热情,可是企业规模壮大了以后,待遇比原来高很多,工作也轻松很多,可是都没有了原来的工作劲头的时候。根据思捷达的咨询经验,这时候往往就是员工对公司的分配制度不满意的时候,也是需要把中长期激励提到桌面上来的时候了。但是任何一个工具和方法都是一把双刃剑,有好的一面,也有坏的一面,股权激励会稀释产权,用的不好也会严重打击员工的积极性,所以,在设计的时候,一定要充分考虑企业的战略、文化和业务,设计出系统的、有针对性的和易于操作的方案。

如何定制员工激励方案

在公司里,制定奖励员工的方案,可以表扬先进,激励后进,提高员工工作积极性!所以,下面就不妨和爱汇网小编一起来了解下公司员工激励方案设计要点,希望对各位有帮助!

公司员工激励方案设计(一)

一、目的

为塑造高目标高绩效的优秀团队,正确诱导员工的工作动机,调动全体员工的工作积极性、创造性,发挥每一位员工的智慧和才能,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要。为建设适应公司发展需要的优秀人力资源队伍,提高公司可持续发展的核心竞争力,加强员工之间及与公司领导之间的沟通,特制定本方案。

二、适用范围

本方案适用于全体员工

三、激励原则

1、全面激励原则:针对所有员工运用各种激励方式进行激励,以发挥对全体员工的激励和促进作用。

2、多种激励方式相结合原则:将物质激励、精神激励、晋升激励等激励方式有机结合起来,充分发挥各种激励手段的协同作用。 四、激励措施

综合考虑员工对安全、归属、社会形象、自我价值需要等多方面需求,分析影响员工工作积极性的主要因素:工作成就、成绩得到认可、工作吸引力、工作具有挑战性、责任感、个人发展、成长和提升、福利报酬、人际关系、领导作风等,及考虑员工个体差异追求不同的基本需求。特制定了以下五大类激励方式:

1、成就激励: (1)目标激励:

由领导和员工共同确定岗位职责,结合公司发展目标、部门现状、个人工作效率,明确员工的

阶段性考核指标,阶段性考核指标的制定原则为多量化、可达成、具一定挑战性。

结合我公司实际情况,可制定的目标激励如:所有人员均可考核出勤率。

市场部:考核新增投标数量、中标率、新签约工程项目数等;

工程部:考核在建项目工期准确率、安全施工天数、资金投入与预算比等;

技术部:考核申请专利数、专利授权与申请比、政府项目申请数、政府项目立项与申请比、政府项目实收资金与预算比、论文或期刊发表数量、对在建或投标项目的技术方案和支持反馈等;

运营部:考核项目调试时间、频次、出水水质与预期差距、对在建项目的技术和工艺支持力度; 采购部:考核设备采购期、采购费用与预算比、回款周期、付款周期等;

管理部:考核行政费用浮动与控制率、物业费用准确与及时率、支持与服务评分、投诉率、政府项目申请数、政府项目立项与申请比、资质审核等通过率、车辆无事故时间等;

财务部:考核公司所有费用支出与预算率、融资额与预算比、呆死帐占比、证件年检或审核准确性及通过率、公关成本浮动率等。

企划部:考核融资渠道开拓数量、完成计划融资额比例、对企业形象或市场占有率有影响的策划方案出台数量、在专业论坛或媒体曝光率等。

目标激励在考核期结束后,对完成目标的员工给予口头表扬及言语鼓励,同时将一年内累计达标员工作为下一年度晋升的考虑对象,可增加员工对自己能力的肯定、自豪感、目标性;对未达到目标的员工给予适度安慰及帮助,可安排部门内培训,以期下个考核期能达标,这种氛围可使员工在意识到差距的同时感到被重视,可增加工作的积极主动性。

(2)示范激励:

根据公司现状和不同阶段设立不同的示范奖项,具体标准及奖励明细如下:

月度学习标兵:公司可设立电子及图书馆,员工也可根据自己兴趣爱好自学各方面文化、知识、技能,通过文字总结、多媒体演示、技能展示等多种渠道向大家展现自己的所学,并向大家推广,公司从中选出学习标兵。

季节形象大使:根据大家平时的气质着装、上班时精神面貌、微信群展示生活细节能方式,向大家展现一个大方得体的形象、积极乐观的心态。

半年度出勤状元:根据大家的出勤状况,加班及请休假统计及工作效率,选出出勤率高、工作效率高、且不计个人得失的代表,带动大家工作的积极性,并提高大家的工作效率。

特聘投稿人:积极主动参与联合会期刊发表,通过对文笔、创意、发稿数量等考核,评选出对联合会期刊发表有特殊贡献并会继续支持这项工作的代表人物。

“爱家”大使:选出日常对公司环境、院落、设备设施、绿化等公共区域的事务关心,能时刻关注环境的变化,带动大家维护好我们的家园,根据季节不同或节假日需要,提出合理布置方案,被采纳后主动承担实施任务或配合相关部门完成的员工。

年度最具影响力人物:综合考评本职工作完成情况、承担非本职工作的主动性及持续性、公司活动参与性及互动性、通过职业考试或职称评定等提高了个人业务水平或技能、与其他部门的合作、对其他部门要求的配合、对领导的服从及汇报、受同事欢迎程度等情况选出。

特殊贡献:及时有效处理突发事件、遗留问题,为领导排忧解难、为公司挽回损失、或避免了事故发生等,维护了公司利益、推进或促成了业务开展等。

公益达人:热心公益,主动策划或参加社会公益组织,并带动公司同事一起参与公益活动,对社会或周边人群有帮助的热心人。

(3)参与激励:

鼓励员工参与公司非原则性问题的决策讨论,对公司的战略发展献言献策,可挑选1-3位员工代表对领导决策提出建议或意见,员工提出的意见或建议可行的,公司应积极采纳或稍作变更后采纳,并公开公示感谢员工,以增加大家参与的积极性和成就感。

(4)荣誉激励:

分阶段设立季度、半年度、年度优秀个人,年度优秀集体等,具体评选方法可根据人员或团队目标完成率、工作态度、出勤率、自主学习情况、合理化建议采纳率、对公司活动的策划及参与力度等来考评,对获奖者给予公示,发放证书及奖金。

2、能力激励:

(1)培训激励:给每位员工提供公正的培训机会,提倡内部员工之间、部门之间平等的竞争及优胜劣汰,创造有序的竞争环境,并通过培训找出差距,不断提升员工的能力,促进员工个人发展与公司长远发展相结合,根据在公司服务年限,不同级别可享受相应的培训项目或补贴,具体标准如下: (2)自我激励:鼓励自我提高、自我赏识,在统一团队大目标的前提下,设定自己的小目标,并有计划的完成;结合自己的学习效果、个人参加培训、资格考试等,可与示范激励里的学习标兵、最具影响力人物综合考评;公司有针对性的对有自我激励意识的优秀员工,设计未来的职业生涯规划,为员工展示供其发展的平台、晋升的空间。

3、环境激励:

审批,主管领导可根据自己权限微调公司对费用的支付比例,调整浮动不超20%。公司制定的培训计划内课程由公司统一付费。

(1)关心激励:关心员工的身心健康,生活需求,通过一系列关爱派送、慰问起到激励的作用: 总经理接待日:每月有一天设为总经理接待日,可跟总经理约谈,或召集总经理、人力资源部、各部门代表、或部分指定人员进行座谈,谈谈工作、公司现状、公司未来发展、大家的想法等,也可以指定特定主题展开座谈。

下午休闲时间:每个工作日下午3点有一次20分钟到半小时的休闲和自由活动,员工可根据自己的爱好选择健身、小憩、听音乐放松,活跃一下办公室氛围。

生日祝福:公司在每位员工生日时都送上百元蛋糕卷和总经理签发的生日卡片,以示祝福,并在每月第三周的周二,举行月度生日会,定制蛋糕和水果,全员为当月过生日的寿星送去祝福。

节日礼金:每年端午节、中秋节、春节公司发放节日礼金或礼品,额度为200-1000元不等,以示对员工及家人的祝福。

家庭关爱:入职1年以上员工,如家中有婚丧嫁娶、添丁、老人生病等事件,公司将送上礼金或慰问金,额度为200元至1000元不等,根据时间需要安排专人探望,如需用车,公司可酌情派车;部门内或跨部门每年可1-2次家庭聚会,公司酌情给予一定费用支持,额度为200元至500元不等;每位员工每季度可邀请1-2位家人或朋友参观公司,了解我们的工作环境。

合同时间:公司可视员工入职年限、工作能力、职位等综合情况,签订不同的合同时间,表现特别

优异的公司考虑签订终身合同。

(2)信息激励:鼓励多种渠道的信息共享和沟通,员工及领导可通过微信群等途径,进行思想交流及沟通,或分享行业、专业、个人发展等方面的可用信息;公司领导带头传达和分享公司发展战略、发展目标及对员工的要求,建立并维护信息传递途径,使员工有目标的工作。

(3)文化激励:每位员工都牢记“ 政清人和、衔华佩实、厚德诚信、以人为本”的管理理念,努力践行“职业、敬业、团队、诚信”的核心价值观,在工作和生活中时刻不忘公司的企业文化,让文化引领我们的思维,我们的行为也传导着文化;为塑造具有共同企业文化的团队,公司每年定期的组织团队活动:

旅游活动:每年1-2次,时间为3-7天不等,预算经费根据当年度公司经营状况及利润而定;

部门活动经费:每年公司根据各部门人数给予一定的经费预算,各部门根据自身工作特点,自行组织部门内活动。

4、薪酬激励:公司通过制定和实施具有外部竞争力和内部公平性的薪酬体系,合理满足员工对薪资的基本需求,保证对员工的基础激励作用;通过绩效工资和年终奖金设立系数,区分优秀和一般人才,淘汰不符合公司要求人员。

年度调薪:每年上半年和下半年各调薪一次,调薪幅度为0元-2000元不等,影响调薪的因素分别为:行业及公司发展现状、同岗位同行业薪酬水平、本岗位职能、工作绩效、入职时间、自我激励能力,入职后获得的职称或职业资格证书种类及与行业的关联性,与领导、团队、其他同事合作程度,对临时突发事件的处理能力。(具体方案会配合后续的薪酬设计方案,设定各项权重和具体系数)。

绩效工资:设立绩效工资,作为薪资的一部分,员工每季度考核一次,主管级以上每半年考核一次,考核指标除个人工作完成情况、突出业绩、自我成长和提高外,还需考核部门整体绩效,及公司整体发展现状。绩效工资额度为基数*系数,基础为月工资的10%,系数为-1到+2,有直属主管评定系数,领导可根据个体差异,调整每个人的系数,调整浮动为正负1。

工龄激励:根据员工入职年限设立工龄补贴,工龄补贴为每年发放,入职满一年为50元/月,以后每年递增20元/月,230元封顶。计费周期:第一年为入职月份至12月,第二年开始为每个自然年12个月,发放方式为每年1月份累计发放上一年度工龄补贴,与工资一起发放,如发放之日前员工离职,视为员工自动放弃该工龄补贴,公司不予发放。

年终奖系数:公司根据上一年度经营状况及利润率,拿出一定的利润百分比发放年终奖,与全员分享。年终奖发放额度为基数*系数,基数为前12个月的月平均薪资,系数范围为0-3。每年农历年前,公司根据员工全年的绩效、日常工作表现、工龄长短、职位职能等综合因素,为每人设立年终奖系数,公司领导可根据每人为公司作出的贡献大小调整该系数,调整浮动为正负1。

补贴:根据职位和工作特点,为中高层管理人员提供车辆相关补助,如为常务副总配车,支持副总及高级经理购车,为其提供油补,油补根据工作绩效、入职时间长短、工作机动性等综合考虑,油补金额为500-1000元不等。

理。公司车辆由公司负责维修、保养、车险费用,个人车辆由个人承担以上费用。

5、负激励:根据考勤、工作态度、工作表现、工作绩效、对领导安排工作的服从、对团队其他成员的配合程度等,结合绩效工资进行综合考评,对月表现不佳者,以“改进单”形式提醒本人,并给与一定处罚,对连续三个月达不到公司要求者,给予转岗或辞退。此项激励措施旨在当员工犯错时,不只是惩罚,运用惩罚的手段,达到激励的目的,践行“纠错是为了更好的正确前行”。

负激励可使员工知道不努力就有被淘汰的可能,对改进员工的工作效率起到推动作用,可结合其他激励措施一起执行。

员工是企业活动的核心,企业的发展离不开员工才能的发挥,而激励是员工努力工作的动力源泉,因此适当的短期和长期激励结合是增加企业凝聚力、促进企业战略目标达成的重要手段,有效激励员工是一个复杂的系统过程,并不是一个简单地方法。本方案旨在根据公司目前的发展状况及未来发展战略,制定出适合公司各阶层、各年龄段、各文化差异的激励机制,在积极推进公司发展的同时,满足不同群体的需求,最大限度的调动员工的工作热情和积极性。

如何建立有效激励机制,提高志愿者积极性

很多从事人力资源管理的朋友在实际工作中都会遇到这样的困惑:为了提高员工工作积极性,改进工作绩效,人力资源部倾注了大量时间和精力,提出各种人力资源管理方案,但实际效果并不明显。员工的工作缺乏动力和激情,工作效率低下,管理者与员工关系紧张,公司领导对人力资源管理多有批评。出现这种现象,根源在于我们缺乏一套高效的、针对性强的员工激励机制。回顾人力资源管理根本宗旨,我们可以清楚发现建立一套高效激励机制是人力资源管理的核心内容。人力资源管理的根本宗旨是通过组建一支企业发展所需员工队伍和造就一套能激发员工工作动力的激励机制,为企业发展创造最大价值。所以,要提高员工工作积极性,创建和谐工作氛围,实现企业价值最大化,需要人力资源管理人员深入实际,充分调研,从而建立一套能激发员工不竭工作动力的高效激励机制。

  建立高效激励机制需要有正确的理论基础作指导。在实际工作中,与人力资源管理结合比较紧密的激励理论主要有马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论。马斯洛的激励理论主要内容是人的需要是分层次的,从低到高包括生理需要、安全需要、社会交往需要、获得别人尊重需要和自我实现需要五种。人的这五种需要是从低到高逐级发展的,当一组需要得到满足时,这组需要就失去了激励作用。现在,马斯洛的需要层次理论得到了新的发展,专家认为人的需要并不一定严格遵循从低到高逐级发展的规律,人的需要还可以实现反复的跨越式发展。比如说,如果人的低级需要长期得不到满足,就会促使人们追求更高级需要。如果人的高级需要得到满足也会促使人们转而追求更低层级的需要。现实生活中,我们常常可以看到一个人最基本的衣食住行需要如果长期得不到满足,反而会促使人奋发向上追求更高层次的自我实现需要,以解决人的衣食住行基本需要。另一方面,如果人的自我实现需要得到满足反过来也会刺激人追求更低级的生理和安全需要。第二种理论是赫茨伯格的双因素激励理论。主要内容是人的需要包括激励因素和保健因素两种。保健因素如果得到了满足只能消除员工不满情绪,并不能提高员工工作效率,只有激励因素得到满足才能对员工工作积极性产生影响。保健因素包括薪金、管理方式、地位、安全、工作环境、政策与行政管理、人际关系等因素。激励因素包括工作本身、别人的赏识、成长与进步、责任和成就感等因素。赫茨伯格的双因素激励理论在设计员工福利制度和激励制度方面有着广泛应用。

  依据需要层次理论和双因素激励理论作指导,我们可以着手建立一套员工激励机制。首先是做员工激励机制问卷调查,了解员工对激励机制的需求。根据我们对员工的调查,把员工反映的激励需求分为三大方面19种类型:

  在企业文化建设及和谐公司氛围方面有以下六种类型:1.关心人、尊重人的人性化企业文化,公司具有良好的团队合作精神;2.宽松和谐的工作环境、人文环境和浓厚的工作氛围,在员工取得一定工作成绩时,能够及时得到公司领导和同事的表彰和赏识;3.员工能够参与企业管理,拓宽员工了解公司经营管理信息渠道,让员工更多了解公司最新工作动态和长远发展前景;4.建立健全的规章制度,形成规范化、制度化管理体制,对各种类型员工一视同仁;5.公司高层领导能够深入基层,了解员工工作情况,给予员工适当关怀与鼓励,公司各部门之间要经常组织交流沟通,多召开工作座谈会;6.适当举办一些丰富多彩的文体活动,丰富员工业余文化生活。

  在达到或略高于同行业水平的工资及福利待遇方面有以下九种类型:1.建立工资定期增长机制,使员工工资水平达到或略高于同行业工资标准,在此基础上能够为高素质人才提供有竞争力的工资水平;2.公平、公正、公开的绩效考核制度,发现优秀员工要及时奖励提拔,淘汰工作不力人员;3.建立奖金发放制度,根据每月、每季度制定的工作目标,对有突破性的工作进展或者能够圆满完成任务时要给予奖励,使全体员工共同分享公司发展带来的效益;4.员工购买住房的优惠福利政策;5.员工购买车辆的优惠补助政策;6.良好的健康体检计划、退休计划(为员工缴纳各项社会保险)和公休假制度;7.建议增加职称补助,要求人力资源部帮助员工申报职称;8.建立完善的劳动保护措施,防止工伤事故发生;9.节假日和员工家庭遇到婚丧嫁娶给予一定关怀与补助。

  根据良好的公司和个人发展前景分为以下五种类型:1.公司具有良好的发展前景、综合实力;2.做好员工职业生涯规划和人才储备工作,建立完善的员工晋升机制,使优秀员工能够清晰看到个人发展和晋升空间;3.建立完善的激励机制,吸引保持人才在公司长期服务;4.在一定范围内实行员工岗位轮换,培养员工多种工作技能,增加员工对工作的新鲜感,使员工工作内容更加丰富多彩;5.建立完善的员工培训机制。

  根据员工调查结果,结合公司经济实力、企业文化和发展战略我们制定了员工激励机制:一是依据赫茨伯格双因素激励理论,做好原有保健因素:继续为员工缴纳“六险一金”(养老、医疗、失业、工伤、生育和住房公积金);推行全员劳动合同,保障员工合法权益。实行员工健康体检计划,每年组织一次员工健康体检;提高员工节假日福利发放标准;组织内容多样的团队活动,每年组织一次旅游活动,提高员工满意度,增强员工归属感。二是实行内训和外训相结合的员工培训制度。利用每周六上午员工学习培训时间,组织员工学习培训。由公司承担费用,组织各部门负责人和骨干人员每年外出学习培训两次,了解各自专业最新业务知识,提高业务技能。对取得国家认可的职称和学历者,公司给予一定标准的工资补贴,并做为优秀人才储备,有职位空缺时优先晋升。三是建立工作岗位轮换制度:对人力资源和行政、内勤外勤和前台、文案和客服、营销和策划、工程和技术等工作内容相近的岗位实行岗位轮换制度。增强员工工作新鲜感,培养多方面业务技能。四是建立员工参与企业管理制度:公司领导多渠道走访员工,尊重员工意愿,倾听员工心声,就公司行政管理、人力资源管理、营销管理、工程管理等听取员工意见和建议。宣传公司重大决策意图和发展战略,把员工工作激情统一到公司意志上。五是建立工资定期增长机制:由人力资源部经常关注国家发布的工资增长指导政策和增长比例、所在地区同行业和相关岗位工资水平、物价上涨指数、通货膨胀系数以及各岗位工作实际表现情况等相关数据,提出工资调整方案,使员工工资能够在每1—2年时间内保持最低限额的增长幅度,跟得上社会工资增长和物价上涨的幅度。六是实行奖金发放制度:对普通员工的激励体现及时性和经常性,根据房地产项目工程计划完成情况与员工当月收入相结合,并实行按项目预算完成及成本支出节约情况实行项目奖惩。使每位员工都能实实在在地感受到公司效益、质量安全与每位员工息息相关,促使员工更多关注企业经济指标完成情况,努力做好本职工作。七是建立员工购房优惠制度。做为房地产开发企业,对内部购房、自己居住的员工完全可以给予更多优惠政策。根据员工反映以及我们对其他房地产公司职工购房福利政策的走访,实行按工龄、职务、工作表现等几个方面优惠的购房政策,每个优惠项分别给予几个点的优惠,使愿意在公司长期服务、工作表现优秀的员工享受到切实优惠,提高在集团公司工作的自豪感,激发工作热情。八是完善车辆购买补助制度:公司根据不同级别,按照一定标准给员工配备车辆。公司配给个人的车辆,从配给个人之日起,在公司工作一定年限归个人所有,在规定时限内如果离职,要给公司一定赔偿。

  公司实行激励机制后,通过一定时期前后对比,明显发现完善的激励机制能把表现优秀,业务技能高,综合素质强的骨干员工个人发展和追求紧紧地同企业发展结合起来,使每位优秀员工都能看到个人在公司发展的美好前景和公司的激励关怀。同时,无形中加大了优秀员工离职成本,使优秀员工轻易不会提出离职,安心在公司努力工作,实现公司和个人发展双赢。

如何建立科学的系统的激励机制

企业薪酬管理过程中的重中之重,与员工之间的沟通也是不可避免的。员工渴望被理解,在沟通过程中,具有宽阔的心胸、柔和的态度,能够让人自由顺畅谈话的管理者,会使员工无形中减少很多困扰。员工抱怨时最先希望得到的就是共鸣,再获得解决办法。在这个过程中,会让员工觉得自己很重要,管理者能重视自己的需求,进而会比较乐于接受管理者的计划。不同的员工的需求是不一样的,一般来说分为以下几种:

1.对一般员工

一般员工偏重于物质方面的鼓励或短期利益,满足他们的生理需求和安全需求,解决住房和增加收入被视为最重要的需要。所以企业应抓住员工最迫切和重要的需要,有针对性的利用薪酬制度解决员工的需要,能取得事半功倍的效果。

2. 对部门主管人员

部门主管人员比较注重成就感,有追求成功的强烈要求,更有满足他们尊重需求和自身实现的需求。因此,以职务晋升为目标,适度安排具有挑战性的工作给这类人员,会保持他们工作的积极性。

3. 对企业高层人员

对公司高层管理人员可以实行激励性的年薪报酬制度,要把握好经营者报酬水平与员工平均工资水平的倍数关系。年薪报酬制度的方案多种多样,但从报酬结构分析,可以分为两种:一是单一报酬结构,即指完成经营目标后一次性给予一定数额的报酬。二是多元报酬结构,即高管人员的报酬由多个不同性质的部分组成,其中一部分是固定的基本工资收入;另一部分是与营业业绩相关的风险收入,这部分收入又可分为近期收入如当年的奖金,和远期收入如股票收入。

(五)建立反映绩效的考核体系,将薪酬与绩效挂钩,

一个结构合理、管理良好的绩效考核制度,不但能留住优秀的员工,淘汰表现较差的员工,更重要的是可以使员工竭尽全力,把自己的潜能都释放出来。在企业中,绩效评估应该成为各类部门人力资源管理的核心职能,公平评估考核是企业“知人善任”、进行薪酬管理的强有力的依据。要使考核本身也成为一种激励因素,成为奖赏成就和进步、抑制不足和过失的手段,关键是要做到公正、公平。客观、公正的评价是对知识员工努力工作的肯定,使员工保持旺盛的工作热情,实现自身价值的升华。

绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统,绩效考核体系的建立,有利于评价员工工作状况,是进行员工考核工作的基础,也是保证考核结果准确、合理的重要因素。 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据,是绩效考核体系的基本单位。企业充分发挥薪酬的激励作用需要建立一套完整的激励性薪酬体系,通过工作分析确定岗位价值,进而确定员工的工作价值,同时根据市场水平和企业自身情况确定企业的薪酬水平,这也决定了企业激励性薪酬体系的建立是一个系统工程,需要一系列管理上及技术上的配套支持。激励性薪酬体系的建立、实施和完善,需要企业全体员工的参与和支持,以发挥薪酬的激励作用,促进企业和员工的共同发展。

总结

薪酬激励对企业的生存和发展具有非常重要的作用,而薪酬激励的建立和完善对现代企业的发展更为重要。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义,薪酬管理并不是对金钱的直接关注,而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同,但其支付的方式不同,会取得不同的激励效果。所以,如何实现薪酬效能的最大化,是一门值得探讨的管理艺术。

激励之所以有效,原因在于人们在事关自己切身利益的时候,就会对事情的成败分外关注,而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要,才会产生积极的效果。另外,好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。因此,现代企业应根据自身的实际情况和环境的变化,制定科学合理有效的薪酬激励机制,进而激励企业员工的积极性和创造性,为企业发展创造更大的价值和贡献。

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